三、中国下沉市场解法二：类大创的5元店可能是中国县域经济的下一个破局点
中国下沉市场的第二个解法，需要学习的样本是日本（专题阅读）的百元店鼻祖大创产业，可以称之为“下沉版名创优品”。
这里要先讲一下名创优品，看它未能满足的中国市场是什么。
名创优品比MUJI的定位低但比我们接下来要讲的大创定位高，你去东南亚会发现，名创优品的价格是大创的两倍，其实跟MUJI 在2005年刚进中国的时候定位是一样的。所以，它可以在一二线城市利用“日本设计+中国制造”获得成功，打的是消费升级的旗号，但问题是很难下沉。
我们知道，中国一二线城市的人均收入是三四线的2-3倍，名创优品的15元价格带在三四线城市难以被接受，但拼多多的定位又太低，在这之间就存在一个5-10元的价格真空地带。
中国现在的市场可以用日本打消费降级的逻辑去做，类似于大创的5元店（所谓日本的百元店，折合人民币就是6元左右），有可能是中国县域经济下一个破局点。
我们来看看日本百元店的进化史。
大创是日本百元店的鼻祖，百元店一开始的逻辑跟堂吉诃德比较像，石油危机中大家都没什么钱，开始追求性价比，大创就诞生于此。但当日本慢慢从石油危机里恢复，大创也就不温不火了。直到1991年泡沫经济低迷，大创迎来飞速增长，同时市场上也出现了其他百元店公司。
2000年左右，因为日本百元店的上游供应渠道多在海外，日元贬值使得原材料价格上涨，百元店又是薄利多销的逻辑，所以当时死了一大批小的百元店公司，进行了一次行业洗牌。现在整个日本百元店的市场格局是：大创、Seria、Cando和Watts。其中大创占了约60%的市场份额，可以说是一家独大。
大创产业销售额和店铺推移
再来看一下大创的销售额和店铺推移。从上图可以看出，大创从1990年到2003年是极速增长的状态，这受益于经济危机。但是为什么在2003年增长放缓了？原因就是日本的百元店处于饱和状态，所以大创之后一直在做出海，但它的出海做的并不顺利，比名创优品差很多，也是因为出海定位没找对的问题。
大创商业模式的进化也有几个阶段。
第一个阶段的特点是：
■ 大创从上游批发商收购低价商品（如尾货），再利用卡车进行移动销售，其实就是移动式地摊。而且所有商品限定期间销售，让消费者一直保持新鲜感，这也一直融入到了大创的基因里。大家现在去日本大创逛，不会发现第二家一模一样的门店。
■ 全品100日元。好处是，一计数方便，二缩短消费决策流程，更易产生冲动消费。大创不管进货成本多少，它的核心是保证商品的质量，所以一部分是赚着卖，一部分是亏着卖。
■ 在超市门口人流量特别大的地方开店，并从中国义乌小商品批发市场进货，商品价格在0.5-3元人民币左右，在日本能卖到6、7元。
到了第二个阶段，就是去寻找海内外大量的代工厂。现在大创有1400多家工厂，SKU在7万左右，上新速度是每个月800个SKU。
这里举两个大创做OEM的例子。
■ 第一个案例，是包下泰国代工厂全年产能生产和纸（日本的一种纸制品），泰国树林多，离原材料产地近且产地原材料足够充足，所以价格比较便宜；造纸属于当地传统行业，技术难度不大，下沉到东南亚村镇，人力成本也低。大创会包下整个工厂全年的产能，把单均成本压到最低，最后除掉关税门店，毛利率能达到95.4%。
■ 第二个例子是大创如何生产100日元的新刊杂志。出一本书有用纸费、印刷&制版费、版权费等等，这里面成本最高的是印刷&制版费，占了50%左右。大创通过注资印刷公司，把印刷制版费降低了10%，它还把印刷和制版公司放在一个楼里，省去各个环节的物流管理费。
■ 另外，他还用杂货的逻辑去做书籍杂志，新刊出来后，如果进书店是要给书店新刊门费的，但以杂货去做，就可以省掉这笔钱。其实拼多多也是一样的逻辑，9.9包邮倒逼中国很多制造商将潜能发挥到最大。
大创在日本的加盟店很少，80%都是直营店，而且有多种多样的门店类型，站内店、街边店等等，每个店都不一样。
在门店管理上，比较值得一提的是，大创是一人店长制，其他都是兼职；它还会在货架的两端放一些主推商品，因为消费者去购物的时候，这里的注意力停留时间最长；以及如果商品出现滞销，大创就会调整它们的摆放位置。
日本百元店行业总览
这里对比了日本的几家百元店的数据的特点，会发现大创的毛利在30-35%左右（估测，大创未上市），而且在6-10元这个价格带不会出现第二名；主打中高端女性消费的Seria，毛利在45%左右，净利率高达7%。运营效率方面，各家百元店都差不多，人力成本和租金各占10%左右。
那这里就有一个问题了，为什么中国没有类似于大创这样的公司出来？
5元店需要极强的供应链规模效应壁垒，大创SKU有七万多，其他几家也就两万左右，这就对供应链的整合管理能力要求非常高。
其实大创的供应链基本在中国，也就是说他们中国的工厂一开始都被训练的很好，供应链能力很强，但问题是，中国企业缺乏供应链管理和整合的能力。
所以，中国下沉市场解法之二，就要看能不能建立类似大创这样的供应链管理和整合的能力。
四、中国未来新零售的展望：7-11的全渠道模式和日本的药妆店模式
讲完了中国下沉市场两个解法，接下来是对于中国新零售模式的两个展望：一个是 7-11 便利店的全渠道（Omni） 模式，一个是日本的药妆店模式。
先来看7-11便利店的全渠道（Omni）模式。
日本便利店大致经历了三个迭代阶段：最开始聚焦于解决用户时间和距离上的便利，之后进化到解决商品上的便利，最后是用户心理上的便利。如今的7-11，已经是一个生活服务中心，而中国的便利店，目前还处在商品和心理上的便利之间。
7-11推出的全渠道模式，就是为了满足用户心理上的需求和便利。不同于纯粹的线上线下整合，要做成理想的全渠道，首先要保证线上和线下都有足够丰富和高密度的货和场，然后基于此，和大量的顾客形成触点连接。
如果这样的描述太过于抽象，我们可以看看7-11是具体怎么打造全渠道的：
7-11从2005年开始就进行各种业态整合，设立自己的控股子公司。它旗下除了便利店外，已经有多种业态：比如有西武百货店，Loft专门店，还有Super market和金融业务等。如下图所示，业态整合后的7-11，已经形成了一个大的战略闭环。
7-11 的业态整合和战略闭环
反观中国，虽然近几年的新零售发展也很迅速，线上和线下渠道的融合已经成为一种常态模式。但这离7-11的全渠道模式，其实还有很大差距。
中日新零售对比
日本的便利店更像下面这一业态，当消费者需要进行购买决策时，要经历信息知晓、调查，购买和取货等环节，日本便利店就是根据这些消费者的需求，搭建足够多的线下场和货，进而去组合这些渠道。
场的密度上，7-11日本有2万多家门店，已经可以从物理空间上实现最后一公里全覆盖。货的丰富度上，7&i拥有西武百货，伊藤洋华堂，loft等为它输送全品类各价格段的商品。在此基础上7-11每天还能和2500万用户形成触点。加上自身成熟的物流和金融服务等，已经离理想化的omni渠道越来越接近了。
而中国互联网企业在做新零售线下扩展时，其实依然还是站在卖方角度，给消费者推很多酷炫的商品，展现模式的独到之处，核心还是引流和转化，缺乏对消费者痛点和需求层次的考虑。
有人会问，日本的线下零售业那么发达，那最终线上线下谁会胜出？在日本不存在线上和线下之争。7&i并不是因为日本乐天的崛起而去发力omni，其核心还是为了解决社会的“不安，不便，不满”的问题。
所以中国企业必须要面对的事实是，在线下零售基础设施水平上，中国和日本还存在巨大差距。中国未来的全渠道要想发展起来，绕不过这个问题。
对于7&i 来说，如果当整个供应链系统和基础设施越来越智能化，覆盖掉日本当前较高的物流和人力成本，那么，7-11 就有可能成为世界上新零售模式最为先进的企业之一。这里我有个看法，中国的美团，或许有机会和7-11相对标。
