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从日本消费进化史看中国零售商业未来20年

核心提示: 只有明白差距在哪里,我们才知道去日本看什么、学什么。

三、中国下沉市场解法二:类大创的5元店可能是中国县域经济的下一个破局点

中国下沉市场的第二个解法,需要学习的样本是日本(专题阅读)的百元店鼻祖大创产业,可以称之为“下沉版名创优品”。

这里要先讲一下名创优品,看它未能满足的中国市场是什么。

名创优品比MUJI的定位低但比我们接下来要讲的大创定位高,你去东南亚会发现,名创优品的价格是大创的两倍,其实跟MUJI 在2005年刚进中国的时候定位是一样的。所以,它可以在一二线城市利用“日本设计+中国制造”获得成功,打的是消费升级的旗号,但问题是很难下沉。

我们知道,中国一二线城市的人均收入是三四线的2-3倍,名创优品的15元价格带在三四线城市难以被接受,但拼多多的定位又太低,在这之间就存在一个5-10元的价格真空地带。

中国现在的市场可以用日本打消费降级的逻辑去做,类似于大创的5元店(所谓日本的百元店,折合人民币就是6元左右),有可能是中国县域经济下一个破局点。

我们来看看日本百元店的进化史。

大创是日本百元店的鼻祖,百元店一开始的逻辑跟堂吉诃德比较像,石油危机中大家都没什么钱,开始追求性价比,大创就诞生于此。但当日本慢慢从石油危机里恢复,大创也就不温不火了。直到1991年泡沫经济低迷,大创迎来飞速增长,同时市场上也出现了其他百元店公司。

2000年左右,因为日本百元店的上游供应渠道多在海外,日元贬值使得原材料价格上涨,百元店又是薄利多销的逻辑,所以当时死了一大批小的百元店公司,进行了一次行业洗牌。现在整个日本百元店的市场格局是:大创、Seria、Cando和Watts。其中大创占了约60%的市场份额,可以说是一家独大。

 

大创产业销售额和店铺推移

再来看一下大创的销售额和店铺推移。从上图可以看出,大创从1990年到2003年是极速增长的状态,这受益于经济危机。但是为什么在2003年增长放缓了?原因就是日本的百元店处于饱和状态,所以大创之后一直在做出海,但它的出海做的并不顺利,比名创优品差很多,也是因为出海定位没找对的问题。

大创商业模式的进化也有几个阶段。

第一个阶段的特点是:

■ 大创从上游批发商收购低价商品(如尾货),再利用卡车进行移动销售,其实就是移动式地摊。而且所有商品限定期间销售,让消费者一直保持新鲜感,这也一直融入到了大创的基因里。大家现在去日本大创逛,不会发现第二家一模一样的门店。

■ 全品100日元。好处是,一计数方便,二缩短消费决策流程,更易产生冲动消费。大创不管进货成本多少,它的核心是保证商品的质量,所以一部分是赚着卖,一部分是亏着卖。

■ 在超市门口人流量特别大的地方开店,并从中国义乌小商品批发市场进货,商品价格在0.5-3元人民币左右,在日本能卖到6、7元。

到了第二个阶段,就是去寻找海内外大量的代工厂。现在大创有1400多家工厂,SKU在7万左右,上新速度是每个月800个SKU。

这里举两个大创做OEM的例子。

■ 第一个案例,是包下泰国代工厂全年产能生产和纸(日本的一种纸制品),泰国树林多,离原材料产地近且产地原材料足够充足,所以价格比较便宜;造纸属于当地传统行业,技术难度不大,下沉到东南亚村镇,人力成本也低。大创会包下整个工厂全年的产能,把单均成本压到最低,最后除掉关税门店,毛利率能达到95.4%。

■ 第二个例子是大创如何生产100日元的新刊杂志。出一本书有用纸费、印刷&制版费、版权费等等,这里面成本最高的是印刷&制版费,占了50%左右。大创通过注资印刷公司,把印刷制版费降低了10%,它还把印刷和制版公司放在一个楼里,省去各个环节的物流管理费。

■ 另外,他还用杂货的逻辑去做书籍杂志,新刊出来后,如果进书店是要给书店新刊门费的,但以杂货去做,就可以省掉这笔钱。其实拼多多也是一样的逻辑,9.9包邮倒逼中国很多制造商将潜能发挥到最大。

大创在日本的加盟店很少,80%都是直营店,而且有多种多样的门店类型,站内店、街边店等等,每个店都不一样。

在门店管理上,比较值得一提的是,大创是一人店长制,其他都是兼职;它还会在货架的两端放一些主推商品,因为消费者去购物的时候,这里的注意力停留时间最长;以及如果商品出现滞销,大创就会调整它们的摆放位置。

日本百元店行业总览

这里对比了日本的几家百元店的数据的特点,会发现大创的毛利在30-35%左右(估测,大创未上市),而且在6-10元这个价格带不会出现第二名;主打中高端女性消费的Seria,毛利在45%左右,净利率高达7%。运营效率方面,各家百元店都差不多,人力成本和租金各占10%左右。

那这里就有一个问题了,为什么中国没有类似于大创这样的公司出来?

5元店需要极强的供应链规模效应壁垒,大创SKU有七万多,其他几家也就两万左右,这就对供应链的整合管理能力要求非常高。

其实大创的供应链基本在中国,也就是说他们中国的工厂一开始都被训练的很好,供应链能力很强,但问题是,中国企业缺乏供应链管理和整合的能力。

所以,中国下沉市场解法之二,就要看能不能建立类似大创这样的供应链管理和整合的能力。

四、中国未来新零售的展望:7-11的全渠道模式和日本的药妆店模式

讲完了中国下沉市场两个解法,接下来是对于中国新零售模式的两个展望:一个是 7-11 便利店的全渠道(Omni) 模式,一个是日本的药妆店模式。

先来看7-11便利店的全渠道(Omni)模式。

日本便利店大致经历了三个迭代阶段:最开始聚焦于解决用户时间和距离上的便利,之后进化到解决商品上的便利,最后是用户心理上的便利。如今的7-11,已经是一个生活服务中心,而中国的便利店,目前还处在商品和心理上的便利之间。

7-11推出的全渠道模式,就是为了满足用户心理上的需求和便利。不同于纯粹的线上线下整合,要做成理想的全渠道,首先要保证线上和线下都有足够丰富和高密度的货和场,然后基于此,和大量的顾客形成触点连接。

如果这样的描述太过于抽象,我们可以看看7-11是具体怎么打造全渠道的:

7-11从2005年开始就进行各种业态整合,设立自己的控股子公司。它旗下除了便利店外,已经有多种业态:比如有西武百货店,Loft专门店,还有Super market和金融业务等。如下图所示,业态整合后的7-11,已经形成了一个大的战略闭环。

7-11 的业态整合和战略闭环

反观中国,虽然近几年的新零售发展也很迅速,线上和线下渠道的融合已经成为一种常态模式。但这离7-11的全渠道模式,其实还有很大差距。

中日新零售对比

日本的便利店更像下面这一业态,当消费者需要进行购买决策时,要经历信息知晓、调查,购买和取货等环节,日本便利店就是根据这些消费者的需求,搭建足够多的线下场和货,进而去组合这些渠道。

场的密度上,7-11日本有2万多家门店,已经可以从物理空间上实现最后一公里全覆盖。货的丰富度上,7&i拥有西武百货,伊藤洋华堂,loft等为它输送全品类各价格段的商品。在此基础上7-11每天还能和2500万用户形成触点。加上自身成熟的物流和金融服务等,已经离理想化的omni渠道越来越接近了。

而中国互联网企业在做新零售线下扩展时,其实依然还是站在卖方角度,给消费者推很多酷炫的商品,展现模式的独到之处,核心还是引流和转化,缺乏对消费者痛点和需求层次的考虑。

有人会问,日本的线下零售业那么发达,那最终线上线下谁会胜出?在日本不存在线上和线下之争。7&i并不是因为日本乐天的崛起而去发力omni,其核心还是为了解决社会的“不安,不便,不满”的问题。

所以中国企业必须要面对的事实是,在线下零售基础设施水平上,中国和日本还存在巨大差距。中国未来的全渠道要想发展起来,绕不过这个问题。

对于7&i 来说,如果当整个供应链系统和基础设施越来越智能化,覆盖掉日本当前较高的物流和人力成本,那么,7-11 就有可能成为世界上新零售模式最为先进的企业之一。这里我有个看法,中国的美团,或许有机会和7-11相对标。

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来自:42章经
关键词:日本 零售商业 7-11 消费趋势 堂吉诃德 药妆 松本清
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