日本第三消费时代
接着，在泡沫经济破碎之后，日本（专题阅读）的房地产周期开始上升，日本又出现了一个Golden Cycle。
这个时期，日本已经出现了人口减少的趋势，出生率降到0.8%，老年人口占比30%，人均GDP低速增长，城镇化发展水平上升（主要因为老龄人口住在郊区不便）。
当时的消费特征是：
■ Brandless。从差异化时代走来，当泡沫破碎时，人们开始撕掉标签、隐藏标签，MUJI就诞生于这个时期；
■ 注重高性价比。因为收入紧缩，人们不再为商品的高品牌溢价和高流通成本买单，优衣库这样的企业才能起来；
■ 注重感情寄托和连接，宠物经济市场开始兴起；
■ 日本开始步入了超老龄化社会，养老地产和老年劳动力再回流支援等新经济开始兴起；
■ 开始步入单身社会，单身人口占比35%，开始出现了孤独死现象，一些生活支援服务和便利型消费受到青睐。
我们来看1990年到2008年这一段时间，日本的消费零售业态的变化：
■ 第一个阶段，大家没什么钱了，在日本代表大消费升级的百货业开始迅速进入萧条；
■ 第二个阶段， 便利店业态起得非常快，而且从时间、距离、商品的便利上转向消费者进一步提供心理上的便利；
■ 第三个阶段，极致低价业态迅速崛起，大创、Seria 等日本百元店收入增长迅猛。
而2008年到2016年，又有一些比较小的变化：
■ 零售企业开始进行企业并购和业态融合，永旺和7&i（7-11母公司）开始长期霸占行业头部位置；
■ 堂吉柯德这样的折扣店，商业模式非常抗周期，现金流很好，在经济不好的时候并购经营不善但资产优质的企业，业绩增长迅速；
■ 便利店业态开始积极探索Omni渠道，进行线上线下的融合；
在人口减少、社会人口老龄化、外国游客增加、国民收入停滞等影响下，日本药妆店企业开始崛起，成为目前日本增速最快的零售业态。
日本零售市场业态分布
上面这张图是日本目前零售市场的业态地图，基于它和时间机器理论，下图是对中国零售市场发展的预测。
中国零售市场未来发展预测
从图中可以看到，百货、商超、便利店、品类杀手（也包括导入SPA模式的企业）已经入场，在市场上占据稳固位置，但在三四线城市（对应到时间上，就是往前推十年），线下零售基础设施不是特别发达的地区，便利店可能没有出来，而五六线城市（再往前推十年），只有百货和商超，到了农村线下则只有夫妻老婆店。
值得注意的是，整个中国市场上有一个被忽略的部分——也就是下沉市场，这里目前线上是有拼多多，线下只有一些规模很小的连锁低价业态，还有一些夫妻老婆店。
二、中国下沉市场解法一：拼多多的终局可能是最懂零售的价值投资机构
针对中国下沉市场的解法，要先讲两家企业。第一家是日本的折扣店堂吉诃德，可以称之为“线下版拼多多”。第二家是日本的百元店大创产业，可以称之为“下沉版名创优品”。
其实拼多多的出现已经验证了下沉市场对于低价商品的需求，但线下版拼多多和连锁5元店业态尚处于缺位状态。那我们就来看看，堂吉诃德是否会是中国下沉市场的解法之一？
尾货的价格优势天然适合快速切入中国的下沉市场，但核心有两个点：一是如何把尾货的潜在价值发挥到最大；二是如何管理极为复杂的尾货商品和尾货供应链。中国目前的零售企业皆缺乏这样的能力，堂吉诃德是一个好的参考样本。
我们先来看堂吉诃德是一种怎样的存在？2018年，其销售额超过了500亿人民币，门店数有400多家，单店销售额有一亿多人民币，SKU在10万以上，整个公司客流量3亿人/年。
堂吉诃德的收入变化趋势
再来看一下堂吉诃德的收入变化趋势，上图中，灰色的线是日本的经济增长率，黄色的线是堂吉诃德的收入增长率。可以发现，2008年开始，它有非常明显逆周期的特点。
堂吉诃德的创始人叫安田隆夫，石油危机时期，他产生一个想法，既然很多公司开始倒闭清尾货，整个社会在消费降级，但市场上只有百货、GMS、品类杀手店等业态，这些业态的商品价格又做不到很便宜，那能不能收尾货然后以极低价格卖出去？这就是他当时创立堂吉诃德的缘起。
他有三个营销策略被沿用至今，也是堂吉诃德在早期致胜的法宝：
■ 第一个叫“POP洪水”。拿到尾货商品，用手绘的海报把商品的亮点全部体现出来；
■ 第二个是压缩陈列，看起来乱七八糟，和易寻易买易拿的原则相悖，但给你一种挖宝的感觉，很像拼多多娱乐式的消费体验；
■ 第三个是深夜运营，夜间消费占日本整体消费的50%且市场空白。
单店模式跑通之后要想怎么样规模化地复制，建立处于Growth阶段的竞争壁垒，安田隆夫在这个阶段做了两件事情：
■ 第一，扩大自己上游供应链的规模，正好当时泡沫经济之后有很多企业倒闭，他有更多可以收的尾货；
■ 第二，丰富自己的商品矩阵，尾货商品的毛利高，商品占比 40%。一般商品和爆款商品，占比 60%，但是他用市场价九折去销售。这两点加起来，一个是毛利最大化，一个是客流最大化，最后实现整体盈利。
除此之外，他将管理权下放，设置“个人店长”制度，从进货，到采购营销到库存管理，包括整个PDCA的流程全都是一线店员自己决定，同时导入“店员battle”制度激励一线员工。
这使得堂吉柯德拥有了极其灵活的战斗模式，即使资产很重但也能实现门店的规模化复制。再之后通过既有供应链能力，以自建和收购两种方式创造cross-over业态，实现业态横向扩张。
我们知道，所有的零售公司都会做自有品牌，堂吉诃德也一样。它首先成立审批委员会，主要负责从店铺收集顾客需求，然后给到商品研发部门，中国的代工厂和品牌方负责生产，最后通过自有物流把商品配送到门店。
堂吉诃德自有品牌矩阵主要有三个：第一个是“情热价格”，这是它定位最低的自有品牌；第二个是PLUS，低于市场价格，但品质上乘；最后是Premium，更为综合考量价格、品质、设计。从数据来看，自有品牌贡献11%收入及16%毛利，这个战略是非常正确的。
2007年，堂吉柯德收购了一家即将破产的地方GMS企业——长崎屋，因老龄化程度加深，深耕日本二三线城市的长崎屋业绩严重下滑。堂吉柯德收购长崎屋后，对它进行大刀阔斧的改革，并且做了一个融合业态叫“Mega Donki”使长崎屋成功扭亏为盈。
现在我们来画出堂吉诃德的“进化”过程，你可以看到，它的核心能力是“变废为宝”——卖尾货，收购运营不善的商业地产，并购破产企业，最后将他们变废为宝。
这就是一家卖尾货公司的终极形态——一家零售公司越来越像一个玩价值投资的PE机构。
堂吉诃德的“进化”过程
那这也会是拼多多的终局吗？
极致低价的商业模式是天然抗周期的，经济景气的时候，可能活得比较一般，经济不景气的时候，可以活得非常好。
所以，拼多多在未来扩张的过程中，如果从卖尾货培养出将商品、将企业变废为宝这样的能力，它最终形态就会越来越接近最懂零售的价值投资机构。
