从日本消费进化史看中国零售商业未来20年

2019年03月27日09:32
核心提示: 只有明白差距在哪里,我们才知道去日本看什么、学什么。

日本第三消费时代

接着,在泡沫经济破碎之后,日本专题阅读)的房地产周期开始上升,日本又出现了一个Golden Cycle。

这个时期,日本已经出现了人口减少的趋势,出生率降到0.8%,老年人口占比30%,人均GDP低速增长,城镇化发展水平上升(主要因为老龄人口住在郊区不便)。

当时的消费特征是:

■ Brandless。从差异化时代走来,当泡沫破碎时,人们开始撕掉标签、隐藏标签,MUJI就诞生于这个时期;

■ 注重高性价比。因为收入紧缩,人们不再为商品的高品牌溢价和高流通成本买单,优衣库这样的企业才能起来;

■ 注重感情寄托和连接,宠物经济市场开始兴起;

■ 日本开始步入了超老龄化社会,养老地产和老年劳动力再回流支援等新经济开始兴起;

■ 开始步入单身社会,单身人口占比35%,开始出现了孤独死现象,一些生活支援服务和便利型消费受到青睐。

我们来看1990年到2008年这一段时间,日本的消费零售业态的变化:

■ 第一个阶段,大家没什么钱了,在日本代表大消费升级的百货业开始迅速进入萧条;

■ 第二个阶段, 便利店业态起得非常快,而且从时间、距离、商品的便利上转向消费者进一步提供心理上的便利;

■ 第三个阶段,极致低价业态迅速崛起,大创、Seria 等日本百元店收入增长迅猛。

而2008年到2016年,又有一些比较小的变化:

■ 零售企业开始进行企业并购和业态融合,永旺和7&i(7-11母公司)开始长期霸占行业头部位置;

■ 堂吉柯德这样的折扣店,商业模式非常抗周期,现金流很好,在经济不好的时候并购经营不善但资产优质的企业,业绩增长迅速;

■ 便利店业态开始积极探索Omni渠道,进行线上线下的融合;

在人口减少、社会人口老龄化、外国游客增加、国民收入停滞等影响下,日本药妆店企业开始崛起,成为目前日本增速最快的零售业态。

日本零售市场业态分布

上面这张图是日本目前零售市场的业态地图,基于它和时间机器理论,下图是对中国零售市场发展的预测。

中国零售市场未来发展预测

从图中可以看到,百货、商超、便利店、品类杀手(也包括导入SPA模式的企业)已经入场,在市场上占据稳固位置,但在三四线城市(对应到时间上,就是往前推十年),线下零售基础设施不是特别发达的地区,便利店可能没有出来,而五六线城市(再往前推十年),只有百货和商超,到了农村线下则只有夫妻老婆店。

值得注意的是,整个中国市场上有一个被忽略的部分——也就是下沉市场,这里目前线上是有拼多多,线下只有一些规模很小的连锁低价业态,还有一些夫妻老婆店。

二、中国下沉市场解法一:拼多多的终局可能是最懂零售的价值投资机构

针对中国下沉市场的解法,要先讲两家企业。第一家是日本的折扣店堂吉诃德,可以称之为“线下版拼多多”。第二家是日本的百元店大创产业,可以称之为“下沉版名创优品”。

其实拼多多的出现已经验证了下沉市场对于低价商品的需求,但线下版拼多多和连锁5元店业态尚处于缺位状态。那我们就来看看,堂吉诃德是否会是中国下沉市场的解法之一?

尾货的价格优势天然适合快速切入中国的下沉市场,但核心有两个点:一是如何把尾货的潜在价值发挥到最大;二是如何管理极为复杂的尾货商品和尾货供应链。中国目前的零售企业皆缺乏这样的能力,堂吉诃德是一个好的参考样本。

我们先来看堂吉诃德是一种怎样的存在?2018年,其销售额超过了500亿人民币,门店数有400多家,单店销售额有一亿多人民币,SKU在10万以上,整个公司客流量3亿人/年。

堂吉诃德的收入变化趋势

再来看一下堂吉诃德的收入变化趋势,上图中,灰色的线是日本的经济增长率,黄色的线是堂吉诃德的收入增长率。可以发现,2008年开始,它有非常明显逆周期的特点。

堂吉诃德的创始人叫安田隆夫,石油危机时期,他产生一个想法,既然很多公司开始倒闭清尾货,整个社会在消费降级,但市场上只有百货、GMS、品类杀手店等业态,这些业态的商品价格又做不到很便宜,那能不能收尾货然后以极低价格卖出去?这就是他当时创立堂吉诃德的缘起。

他有三个营销策略被沿用至今,也是堂吉诃德在早期致胜的法宝:

■ 第一个叫“POP洪水”。拿到尾货商品,用手绘的海报把商品的亮点全部体现出来;

■ 第二个是压缩陈列,看起来乱七八糟,和易寻易买易拿的原则相悖,但给你一种挖宝的感觉,很像拼多多娱乐式的消费体验;

■ 第三个是深夜运营,夜间消费占日本整体消费的50%且市场空白。

单店模式跑通之后要想怎么样规模化地复制,建立处于Growth阶段的竞争壁垒,安田隆夫在这个阶段做了两件事情:

■ 第一,扩大自己上游供应链的规模,正好当时泡沫经济之后有很多企业倒闭,他有更多可以收的尾货;

■ 第二,丰富自己的商品矩阵,尾货商品的毛利高,商品占比 40%。一般商品和爆款商品,占比 60%,但是他用市场价九折去销售。这两点加起来,一个是毛利最大化,一个是客流最大化,最后实现整体盈利。

除此之外,他将管理权下放,设置“个人店长”制度,从进货,到采购营销到库存管理,包括整个PDCA的流程全都是一线店员自己决定,同时导入“店员battle”制度激励一线员工。

这使得堂吉柯德拥有了极其灵活的战斗模式,即使资产很重但也能实现门店的规模化复制。再之后通过既有供应链能力,以自建和收购两种方式创造cross-over业态,实现业态横向扩张。

我们知道,所有的零售公司都会做自有品牌,堂吉诃德也一样。它首先成立审批委员会,主要负责从店铺收集顾客需求,然后给到商品研发部门,中国的代工厂和品牌方负责生产,最后通过自有物流把商品配送到门店。

堂吉诃德自有品牌矩阵主要有三个:第一个是“情热价格”,这是它定位最低的自有品牌;第二个是PLUS,低于市场价格,但品质上乘;最后是Premium,更为综合考量价格、品质、设计。从数据来看,自有品牌贡献11%收入及16%毛利,这个战略是非常正确的。

2007年,堂吉柯德收购了一家即将破产的地方GMS企业——长崎屋,因老龄化程度加深,深耕日本二三线城市的长崎屋业绩严重下滑。堂吉柯德收购长崎屋后,对它进行大刀阔斧的改革,并且做了一个融合业态叫“Mega Donki”使长崎屋成功扭亏为盈。

现在我们来画出堂吉诃德的“进化”过程,你可以看到,它的核心能力是“变废为宝”——卖尾货,收购运营不善的商业地产,并购破产企业,最后将他们变废为宝。

这就是一家卖尾货公司的终极形态——一家零售公司越来越像一个玩价值投资的PE机构。

堂吉诃德的“进化”过程

那这也会是拼多多的终局吗?

极致低价的商业模式是天然抗周期的,经济景气的时候,可能活得比较一般,经济不景气的时候,可以活得非常好。

所以,拼多多在未来扩张的过程中,如果从卖尾货培养出将商品、将企业变废为宝这样的能力,它最终形态就会越来越接近最懂零售的价值投资机构。

来自:42章经
关键词:日本 零售商业 7-11 消费趋势 堂吉诃德 药妆 松本清
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