三、国内开发商探索租售并举，关键是要有耐心、步步为营
保利地产副总经理余英表示，过去我们常说鱼和熊掌不可兼得，但是，中国房地产发展到今天，鱼和熊掌可以兼得，“鱼”指的是存量市场，“熊掌”指的是新房市场，未来存量和新房市场都可以继续做。我们认为房地产不是一个简单的转型，而是应该发展其他的业态……
租售并举无疑就是这么一种转型。
华润置地员工介绍，公司在华润大冲开发的写字楼，之前只打算自持2栋，其他都卖掉。可是，后面发现出租情况太好了，于是想多自持几套。这一说法得到了一朋友的验证，因为他们公司交了几百万定金打算买半层，最后被告知不卖了……
如果租售并举都能这么轻松就好了，但理想很丰满，现实很骨感。开发商想做好租售并举，要耐得住寂寞，还要像打阵地战一样，步步为营。
1、要耐得住寂寞，新鸿基用了30年，才实现从纯开发到租售并举的转型
早在多年前的万达模式，可以看做是激进版的新鸿基模式，但由于负债过高，万达曾一度面临资金链断裂的风险。此后，万达的城市综合体中，多数物业是直接被卖掉，真正的投资物业占比较低。
当然，这也并不奇怪，毕竟像新鸿基、恒隆地产这样租售并举的标杆，转型过程也曾走过一些弯路。
（1）“以售养租”的新鸿基地产
新鸿基的转型是在1988年开始集中发力的，但是早在1981年，公司即有一波对投资物业大举扩张的计划，然而，从1981年三季度到1984年三季度，香港住宅价格下降了32%，零售物业价格下降了50%，新鸿基不得不拼命消化开发物业的存货。
1988年四季度，香港房地产市场慢慢复苏之后，新鸿基地产采取的策略是大举增加土储，开发销售物业，充实自身现金流实力。
直到1988年，新鸿基在营运资本规模不变的情况下，净经营现金流首次超过20亿港元之时，才再次集中发力投资租赁物业。
（2）“以租养售”的恒隆地产
恒隆地产同样在1981年夺得9个地铁站上盖物业发展权，同样由于楼价暴跌、预售停滞，而且遭银行撤回信贷额度，让恒隆遭受重创，险些破产。
此后，集团开始更加谨慎地管理周期性风险，并逐步加大出租物业比重，才慢慢恢复元气。
可见，无论是“以售养租”（1981年的新鸿基地产）还是“以租养售”（1981年的恒隆地产）都需要有足够的内力才行。
事实上，创立于1963年的新鸿基地产，由开发到完成租售并举，整整用了30年的时间，可谓三十年磨一剑！
图片来源：公开资料、明源地产研究院
2、要步步为营，不同时期开发销售和租赁物业的现金流配比，是不一样的
从单纯做开发，到涉足租赁，向租售并举过渡，就像从海边的浅水区，向深海远洋挺进，需要步步为营，否则很容易翻船，葬身海底。
1、前期要打造现金流平台，探索出可复制的商业模式
流动性是企业的命，而租赁物业是要占用大量现金流的，因此，开发商要做租售并举，需要有雄厚的资金实力。这也是为什么说只有具有一定实力的开发商才能走租售并举的道路。
新鸿基发力投资物业前，用了11年时间做准备，在此期间，其干的事情跟国内大部分开发商是一样的——拼命拿地（80%的资金）、盖楼，卖楼！
与此同时，新鸿基拿出20%的资金投资持有租赁型物业，探索可复制的成功商业模式。
最终确定以新城市广场为模板，在其他新市镇核心区复制区域性Shopping Mall，并以此作为租售并举的突破口。
香港楼市长周期的上升，不仅加速了开发物业的销售和现金流的增长，而且缩短了投资物业的培育期，以及租金（专题阅读）收益的飙升。
城镇化还有十余年时间的大陆地区，无疑还处于楼市的长周期中。而开发商们也还处于租售并举的前期（前期准备或探索阶段）。对于国内的实力开发商来说，拿出一点钱探索租赁物业不是问题。
比如旭辉领寓5年20万间已经比较吓人，但二三十亿的自有资金还不够拿一二线城市一块稍微大点的地，考虑到还要分摊到5年，就更加没多少了。
关键的问题是——具有稳定收益和可复制的模式是什么？为啥持有型物业给绿城带来的是负担，而在龙湖、新城控股那里却能成为奔跑的另一条腿？
2、中期要减少对外部融资的依赖，至少来源要多元化
新鸿基地产在集中发力投资物业期间，始终坚持财务保守原则，净负债资本比保持在20%以下；由于只有20%的资金用于物业开发，开发物业基本零增长，而且开发业务走的是快周转的模式。
转型期的新鸿基也很好地利用了资本市场融资，但却并不依赖于外部融资。主要是为了应对各种潜在的、不可预料的市场冲击。此举也确实帮助其安然度过了97年的亚洲金融危机……
新鸿基地产高企的市值，显示资本市场对其模式的认同
这也是比较看好龙湖在商业和长租公寓领域前景的原因。不仅因为龙湖的融资成本很低，融资渠道多元化，比如其前不久发行的4.5亿美元优先票据，票面利率仅3.875%，以目前长租公寓的租金收益即可以兜得住，而且，相比国内其他开发商，其一直奉行较为保守的财务原则，使其有更多的现金流用于持有型物业的扩张并保持平衡。
此外，像新城控股那样通过类REITs的方式，实现轻资产和重资产的结合，也不失为分散风险，加速推进租售并举的有效方法。
3、后期主要做好现金流，物业结构和收益结构的平衡
回顾新鸿基地产的租售并举之路，前期开发物业与投资物业的现金流配置比例为8：2，中期为8：2，到了后期（即租售平衡期）则变为5:5。
现金流的均衡配置会影响投资和拿地，进而影响物业结构的，最终影响收益结构。当然，随着周期的波动，租金占经营利润的份额会不断波动，一般来说，繁荣期会下降，而低谷其则会上升，发挥公司业绩定海神针的作用。任何时候都能够赚钱。
特别说明：本文转载自明源地产研究院（ID：mydcyjy）（作者 / 艾振强）。此次转载仅供分享不作商业用途，文字与图片版权归原作者所有。如需转载，请联系原作者。
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