2、有侧重点的全球化策略，小缺口打开大市场
在西田目前全球持有的一共74个购物中心中，澳大利亚本土占有34个，美国有26个，这可以看出西田在全球化的拓展上主要集中在美国。
西田主要抓住了美国的较强的购买力、消费能力、市场和地域特点，在美国收购大量的购物中心。这也体现了西田的海外投资战略，主要投资美国等发达国家市场，而不是集中投资那些发展中国家。
当其他的房地产公司在考虑走向国际的时候，西田集团已经实现了全球化，并且已经是世界上最大的零售物业集团。目前西田已经进入的国家有：澳大利亚、新西兰、美国、英国、意大利。
（1）进入不同的区域有不同的发展策略
① 进军美国市场
西田对于美国市场的策略是聚焦美国中部和西海岸的购物中心的收购，逐渐打开市场。1977年，西田在康涅狄格州收购了第一家购物中心Trumbull进行改造。
1980年，西田又在康涅狄格州进行收购，此后又陆续进入了加州和密歇根地区。
1998年收购特瑞泽克汉姆公司后，西田成为加州圣迭戈、洛杉矶和圣何塞，密苏里的圣路易斯、马里兰的华盛顿特区和康涅狄格地区最大的商业地产公司。如今美国已成为西田全球第二大市场，拥有26家购物中心。
② 开拓新西兰市场
西田对于新西兰市场的策略是先以商业管理的身份进军市场，通过控股的方式寻求商业合作，再进一步实现所有权的获得。
1977年，西田进入新西兰，凭借多年在商业地产方面的经营经验，西田拿到了新西兰最大的商业地产开发商St.Lukes旗下购物中心的商业管理合同。
在此后的20年中，西田信托开始逐渐收购St.Lukes公司的股权，并终于在90年代末成功控制了St.Lukes。如今西田在新西兰拥有5家购物中心。
③ 渗透英国市场
西田对于英国市场的策略是先全面分析市场的规模、价格、经营情况，谨慎的进行投资风险评估之后再进行投资。
西田直到2000年才正式进入英国，然而并不是不重视英国市场，只是缺乏一个位置、规模、经营情况、价格都合适的待收购项目。
所以，西田虽然从七十年代就开始关注英国市场，在2000年2月，西田才收购了位于诺丁汉的布罗德马尔什中心75%的股份。5个月后西田再度与MEPC各出资50%组建合资公司进行项目收购。如今西田在英国拥有8家购物中心。
（2）先从规模开始，逐渐从“较好”做到“最好”
在几十年的收购资产让西田拥有了规模之后，西田并不满足于仅仅占据市场，开始重新调整策略，致力于打造旗舰型购物中心，做到“最好”，而不仅仅是区域型“较好”的购物中心。
所以近几年，西田对那些非核心，产生的收益较少的资产进行处置，转而对那些现有的位置较好的资产进行再开发升级，逐渐做到从“量”到“质”的飞跃。
事实证明，策略的转变是有效的。在2004年的时候，西田在美国和英国有73处资产，价值135亿美元，其中只有35%属于旗舰型资产。
而现在，西田在美国和英国拥有35处在管理的购物中心，资产价值310亿美元，其中旗舰型购物中心占总资产的82%，这些资产都是位于全球中心城市主要核心地段的高品质购物中心。并且，这种方式让购物中心吸引更多的顾客，也给购物中心带来更多全球领先的零售商和品牌的入驻。
对比在2004年每个购物中心平均2亿美元的总价值，如今平均每个购物中心8亿美元的总价值进一步证明了西田调整策略的成功。
三、注重区域群聚效应，打造西田品牌
对于提高一个商业地产公司的收入一般情况下有两种方法：
一方面是通过提高购物中心的客流量，进而提高整个购物中心的营业额，最终获得良好的租金收益；
另一方面是通过提高面积的实用率，提升可出租空间面积，通过对成本的精细控制，提高最终收益水平。
西田除了利用以上的两种方法之外，还采用了属于它的独特的战略：区域群聚扩大规模，打造“西田”品牌标识。
1、区域购物中心高度集中，绝对优势化
西田在购物中心的选择和投资上，并不是遍地开花的投资，而是以群聚的方式集中进入到一个大的市场，就是在同一个区域收购多处购物中心，将资源集中，打造规模化的优势。
比如，西田在澳大利亚的购物中心主要聚集在人口密集的沿海城市；在美国和英国市场，则主要聚集在如纽约、伦敦、洛杉矶、旧金山和硅谷地区这些经济发达和人口密集的黄金地段。
这种区域的群聚效应，让西田锁定市场容量和发展潜力俱佳的区域，将资产集中化，让西田获得规模效应，在每个区域获得绝对优势地位。
