无印良品（专题阅读）曾在2001年亏损数达10亿日元（约568万元人民币），日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。
松井忠三上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录。
而且近十年来，无印良品发展也非常迅速。据无印良品母公司良品计划株式会社公布的2015年财报显示，2015财年无印良品集团的销售额为3075亿日元（约182亿人民币），增长18%。
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本文从无印良品的经营哲学和7大改革措施等方面来分析其扭亏为盈的逆袭之路，并详解其海外开店成功之道和在中国市场的发展计划。
一、无印良品的经营哲学
一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天，最大的原因就在于它有自己的品牌定位和哲学理念。
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1、品牌定位：有理由的便宜
无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念，这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。
2、品牌价值观：以产品本位主义研制产品
无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。
所以无印良品的包装、品牌都非常简单，无印良品想实现的是消费者拿到这个产品，摸到这个材料的时候，就能辨别出来，这是无印良品。
希望做到以产品本身去说话，以产品本身去和别人竞争，这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身，不做任何花里胡哨的东西。
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3、SPA概念：自有品牌专业零售商经营模式
无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念 (全称Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。
无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。
当前全球零售行业不是很景气，而做得好的一些公司都是SPA的零售业态，比如说优衣库（专题阅读）（拓展选址信息）、H&M、ZARA、宜家。
二、陷入危机的三大原因
无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字。
松井忠三在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0开始，带领无印良品重新出发。松井忠三思考很久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。
1、感性与理性文化的矛盾
西友集团是一个非常大的企业集团，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等。
西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，非常厉害。这是一个非常感性的老板，所以企业文化也非常感性。
而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品设计和运营理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。
而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是由前辈员工做，后辈员工看，这和无印良品计划要做的方式也是冲突的。
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2、执行力的差异
西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的纸。这个纸有多厚，执行力就有多低。
所以西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化，无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。
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