3、急需变革的体制构造
公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题，是这样一种做法。仔细思考后发现，无印良品（专题阅读）的问题80%都是体制构造的原因造成的。
大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多时间去学习、上课，提升自己。
让每个公司高层去外面学习，丰田已经坚持了40余年。如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。
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三、力挽狂澜的七条改革措施
无印良品从成立到2000年，已经20年时间，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要做变化，否则无法适应市场的变化。
但是有一个很大的问题，当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全的崩溃了。无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是无印良品立足之本，不能改。
1、库存管理：狠心处理大量不良库存
改革的第一个举措是处理了大量不良库存——因为有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉。
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带着做产品的厂家、制造商一起去看处理库存的过程。当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。
目的是要让他们了解，如果不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。
用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。
2、成本控制：关掉10%的店铺
解雇员工并不能给公司带来真正的改革。关店的目的不是解雇员工，而是改变公司的构造。
以上两条举措获得了非常好的成效，但是松井忠三当时还在思考，这些可能并不是公司危机真正的原因，只是解决了标，没有解决本，根本问题还在于企业文化。
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3、产品研发：做世界的无印良品
当时提出“世界的无印良品”，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。让全世界的消费者一起参与到产品研发中，重新以设计来赢得消费者。
无印良品当时和全世界很多设计师合作，是用一种叫做“不设计的设计师”的方式：他们在无印良品和国外设计师中间起一个桥梁的作用，把优秀设计理念融入到无印良品的设计中去。
当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。
听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学，所以无印良品想和他合作，通过自己的设计师做中介，把它融入到产品的设计中去。
通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。
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包括在服装方面与山本耀司合作（世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人，以简洁而富有韵味，线条流畅，反时尚的设计风格著称），与非常有名的服装设计师合作。
因为服装具有非常强烈的潮流性，像山本耀司这样一个顶级的设计师，他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服，明年该卖什么衣服，他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。
但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不会对外做任何宣传，不会说这个系列是山本耀司设计的，只是用产品本身说话。
山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者很喜欢无印良品的产品。
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4、开店策略：量化销售端开店标准
当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利。
于是开始做了很多的定量判断的标准：开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。
在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。
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