5、运营举措：力降运营成本至30%
销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，无印良品（专题阅读）成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。
“30%委员会”，意思是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。通过很多方式要把这个成本降下来，比如说削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢？就是各个董事都到各个业务板块去。
公司有很多的业务要做，开店、销售，包括总部的业务，每个业务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题，类似于中国的“领导下基层”，进入到最基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。
为了做到这30%，派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果想削减的经费不但没有削减，反而增长了。
很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。这个问题在哪里呢？因为很多的高层都是从母集团西友集团调过来的，不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。
当时有10个董事，可能有2个是非常优秀的，可以为公司带来非常好的贡献，但是有8个都达不到这个盈利。
公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，向其他优秀的公司学习。
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举个例子，无印良品的店铺有很多货架，当时很多的工具都是在日本生产，成本非常高。当时发现很多同行，比如沃尔玛，有很多工具是自己做，自己在店里面进行组装，搭配。
无印良品向他们学习，当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上，通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。
当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，他在管这个企业，并且没有雇佣职业经理人的企业），第二个是中小企业，第三个就是消费层企业（销售成本非常低的企业）。
这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得学习。
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6、员工管理：建立全员参与更新的员工手册
无印良品之前店面多，常常有相同问题重复出现浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，所有一线员工都可以通过平台一起完善工作手册，手册内容与店面执行内容相关。
一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。
无印良品是国际化的企业，因此在每个国家都有无印良品的员工手册，且会根据当地的特点有不同的内容。员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。
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7、员工培训：完整系统的员工教育体系
无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个部分，分别是10%、80%和10%：
10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；
80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT（On the Job Training的缩写，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；
最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。
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那么无印良品的领导层如何培养？如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？通过公司的各种轮岗、调岗的配置、岗位配置来培养。
第一类人才，潜能高，表现也很好。
公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。比如说销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%，这种是储备人才。
第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。
这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。
第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。
第四类人才是非常普通但又重要的员工，60%左右员工属于这类。
第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。
在松井忠三的管理体系里，他认为人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，这很重要，对公司的业绩和这个人本身的成长都有很大的帮助。
无印良品是终身雇佣制，有人才委员会体系，即通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养人才。这一块的培养能占到整个人才培养的80%。
人才委员会非常重要的一点是：一定要给年轻人最适合最佳的职业道路，这对个人、对公司都有好处。
公司的高层，社长、董事、专务都会变，但是一些员工会按照计划，非常踏实的去完成他的职业生涯，帮助公司完成业务。
无论决策层怎么变，公司还是这个公司，该做的事还是有人去做，也会做到你想做的样子，无印良品想达到这种状态。
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当时无印良品在国外发展很快，国外和国内的店铺数基本持平，但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。
当时无印良品在日本有100位中层干部，大概有20人会有机会到海外去学习轮岗，人才培养委员会决定把他们全部派到海外轮岗3个月，去掌握海外的经验，这是当时非常重要的一个决定。
既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。结果非常好：全球各个公司和总部的联动变得更加密切；中层管理者能力增强，能独立解决海外公司和店铺的问题。
四、海外拓展策略
1、海外开店的标准
无印良品最早是在伦敦和当地的一家百货公司合营了一家海外的“一号店”，很快1991年的10月份在香港和中国内地的一家百货公司合作了香港的“一号店”，现在这两家店都已经关闭。
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英国那家合资的百货公司，经营很不好，后来被基金收购了，当时的社长就退任了。
新社长是从基金公司派来的管理者，他没有办法管理这样的企业，就终止了合作。香港这边也是，合作的百大百货后来经营不善，无法向日本支付货款，也没有再进行合作。
无印良品从这两次的失败中学到了很多的经验和教训。海外当地的合作方和无印良品的企业文化、愿景都不相同，很难走到同一条路上。在当地找合作方合作，其实会带来别的经营风险。
所以从1991年开始进入海外市场，一直到1997年，无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢，在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。
海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年，这个时候调整了海外扩展的方法，实现了比较快速的增长。
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