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前万达高管揭秘|管好运营成本靠的就是“抠”

核心提示: 如何赚尽可能多的钱?万达分享了他们的秘笈,就一个字——抠。

首先,在原开发板块的组织架构基础上,新成立商业管理中心,这样商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同,难度要小很多。

另外,可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。

图片来源 / cool-de

其次,针对工作界面难划分的问题,标杆企业的做法是:

物业归商管公司管理是主流趋势;

工程多由开发板块管理,也可以过由商管团队负责;

设计多由开发板块管理,但商管公司的招商(专题阅读)团队需要配备懂设计的专业人员。

▼再次,针对横向协同难的问题:

① 进行计划的分级管控

按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级,将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划,集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点。

而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点,比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等,颗粒度更细。

而各职能专业线关注的计划则更细致,涉及到每一个重要专项计划的落实,比如设计、招商、开盘、开业等专项计划,确保大节点目标达成。

② 新增决策工作项管理

“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题,导致计划变化的最本质原因在于运营会议,要么新增了相关工作项,要么调整了原计划工作项。

因此,如果管理好了“会议决策新增工作项”,就解决了很多计划协同问题,这个也可以通过系统来实现。

③ 互提计划

互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。

比如,成本部要招标,需要设计部门提供相应的图纸,成本部在编制本部门计划时,会将“出图”这个节点编制其中,但责任人是设计部。

而设计部编制本部门月度计划时,就会出现成本部提请的这个计划工作项,设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。

通过这个手段,就真正实现了跨专业线之间有效协同。

特别说明:本文转载自明源地产研究院(作者 / 王亚辉 ),内容分享自前万达(专题阅读)资深成本人Bill,图片来自网络,此次转载仅供分享,不作商业用途。文字与图片版权归原作者所有,如需转载请联系原作者。

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来自:明源地产研究院
关键词:万达 招商 运营成本 规划设计 麦当劳
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