首先，在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，这样商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多。
另外，可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。
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其次，针对工作界面难划分的问题，标杆企业的做法是：
物业归商管公司管理是主流趋势；
工程多由开发板块管理，也可以过由商管团队负责；
设计多由开发板块管理，但商管公司的招商（专题阅读）团队需要配备懂设计的专业人员。
▼再次，针对横向协同难的问题：
① 进行计划的分级管控
按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点。
而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细。
而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。
② 新增决策工作项管理
“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，导致计划变化的最本质原因在于运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项。
因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。
③ 互提计划
互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。
比如，成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部。
而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。
通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。
特别说明：本文转载自明源地产研究院（作者 / 王亚辉 ），内容分享自前万达（专题阅读）资深成本人Bill，图片来自网络，此次转载仅供分享，不作商业用途。文字与图片版权归原作者所有，如需转载请联系原作者。
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