一方面，常见企业的项目先建好再招商（专题阅读）或是边施工边招商，后需改动很大，成本失控。
针对业态选定的可招商品牌商家，会提出很多建筑安装类需求，对供电和冷热源的需求不同，甚至有些商家对相邻区域也会提出要求。
现在主力的超市、影院，以及肯德基之类的快餐，对商业体中所处的位置和建筑结构都有很高要求。
例如，地下超市对层高有要求，这会很大程度上影响建设成本，此外还有对轴网的要求。
例如有一个项目，建筑过程中害怕电的负荷不够，建了一个66kv的变电站，开业了，电的负荷只有近20%，商管部门根本承受不了这笔费用。
如果这些需求提前反馈到设计部门，形成施工图纸，避免施工过程中大量的拆改工作，就可以减少成本。
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另一方面，不是不愿意先招商后建设，很多情况下是因为企业没有积累商家品牌，能做到先招商后开发的少之又少，也无怪乎其招商定位完成后大量的设计变更。
对这一点，除非有自己的连锁品牌，否则没有品牌说服力，招商比较难，如同一个酒店建设，如果脱离酒店管理谈施工是有很大出入的。
最理想的，肯定是先确定商业体主力店、次主力店，例如超市、影院等，再针对引进品牌的具体要求去完成施工图设计，类似于定制商业体的建筑结构。
如果能主动规划业态，提前了解不同商家的租赁条件，尤其是主力店的物业要求。比如，充分考虑主力店所处的位置、所占的面积、所需要的停车位和货运通道等这些对商业建筑设计将产生重要影响的因素，就能在商业设计时做到心中有数，避免或减少后期的工程改造。
2、商业规划≠规划设计，关注品牌更关注收益
业态规划不力往往在于规划部门不存在或部门功能很弱，不能发挥商业规划部门的真正功能。如果在招商前对定位、引进品牌等没有想清楚，后期后患无穷。
商业规划还不是传统的规划设计范畴，最好有专门的商业规划办公室，主要负责建筑物内部的商业规划问题，细分到各种业态，了解不同业态对商业体空间的要求，反馈给设计部门。
招商、设计、成本的合理串联，才是最有效率的。业态组合就是根据预招商企业进行最优化的组合。
化妆品、金银饰品类，一定要放在一楼，因为租金最高，同时满足这类消费者的某些心理；
超市、影院租期长、租金低，主要用来吸引人气；
其他餐饮类业态，一定要放在顶层，除了顶层排烟比较方便，同时也带动商业动线，例如麦当劳、肯德基是最吸引客流的业态；
很多非品牌小铺子才是真正的创收点。
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然而，很多从住宅开发转型商业地产的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。
因此要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比。
从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。
3、对业态规划落位进行有效监控
业态规划落位的监控难度非常高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此要结合信息化工具来协助监控：
招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；
运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。
