二、招商运营过程中要动态管控、及时调整
招商（专题阅读）部门一定不是一次招商就完成工作的。那么，招商管理中如何实现预算目标、运营指标？
1、进行运营成本的预算管控
首先，基于项目将运营成本分成三大类。运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制。
将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。
其次，统一运营成本科目确保口径一致。专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。
再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破：
付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；
实际付款时，再综合审视。
此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。
此时，允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。
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2、招商过程中持续更新业态、提升溢价
招商是持续的，在商业地产经营的全过程。新建商业地产项目业态规划、品牌落位这块当然是越早越好。
但对于既有的建筑招商，业态一定要一年一小调，五年一大调，由市场导向决定。
定位阶段有个初步的业态规划，然后方案出来后，进行业态细分明确业种，确定店铺的划分方案，指导扩初设计；
有人认为在定位阶段确定60%~70%，真正的品牌落位在开业前7~8个月。品牌落位出来后最终指导施工图设计；
影响到结构层高、荷载的业态，要尽早确定。二版图的关键在于能砌筑隔墙，及机电末端设计。
也有人认为，业态规划是在方案阶段就提出的，扩初时提主力店落位和商铺机电设计要求，施工图时调整店铺分隔墙和业态调整，施工时就招商情况再次调整设计。
万达（专题阅读）商业定位的时候是先确定各业态，主力店、次主力店招商工作基本完成。
五年调整业态还可以这样理解，餐饮业态在目前是商业地产不可缺少的，占用比例也很大，五年一大调。
其中也包括将这部分餐饮比例适当调小，目前是趋势。餐饮的租金是很低的，直接影响现金流。
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调整成本跟调整范围有关。有些是局部调整，有些是整个翻新，成本差异很大，有可能机电系统重做。
对于有些业态，五年租金的大部分用做调整费用。隔墙、空调风口、消防点位的改造，则贯穿商业地产从开发到运营的全过程。
有人问及万达的大调和小调范围一般是什么，大调和小调的范围是在满足商业地产运营指标现金流的前提下，对商业项目内部进行业态调整。
当商业项目成熟了，让租金高的业态占比高一些，让租金低的业态比例低一些。
商业模式没有比较好的，在一个城市中也有好也有不好的。
商业模式一定不能学，要根据项目特点强化商管队伍。商管部门要懂工程、懂设计，不能仅仅懂运营，这是关键。
如果开发企业资金比较雄厚，出租比例可提高，反之增加出售比。这是从企业资金的角度。
出售比越大，对后期运营越不利，也就是以前出现过的售后返租的商业模式，不利于商业项目。出售太多，土增税也很高，最好是统一的管理，统一开业，保持整体调性。
三、从住宅转型商业地产的开发商如何管控运营成本
商业综合体项目究竟靠什么盈利？租金、物业费、地块升值、停车场费用等，多种经营带动周边升值，提高销售物业价值。
对于刚转型的开发商来说，住宅溢价是关键，做到住宅溢价，则转型成功。
交通、人口、收入是三大核心要素，没有这个别做商业，除非搭配住宅优惠供地。至于土地价值分为三种情况：
土地本身的要素赋予它的价值，这个叫绝对地租；
产品赋予其的附加价值；
土地溢价，成熟的商业一定要做土地溢价。做不出溢价，不会成功的。
现在都在讲商业过剩，但是商业巨头还是在过剩城市或者区域布局商业，为什么？
资本市场上的获利和转嫁风险，让别人接盘，这个不用说；
商业只存在结构性问题，在很多细分市场还有突围的空间。所以不能一概而论。
关于前置管控运营成本，除了业态规划的前置，在招商变化之中仍有规律性的存在，找到规律给予设计预留量，增加的成本数值可能远远小于后期拆改的。
所以对于一个刚涉足商业的地产来说定位、招商、运行是三大瓶颈，商业地产要求各专业口衔接更紧密。
尤其是标杆项目，拿地时主要专业口负责人就要开始参与进来。
比如在现状前提下，发挥技术的潜力，在设计上给予更多的有计划性、有目的的预留方案。
比如商业内分隔墙就不能再用普通砌体做。一旦分隔区间变化，只有拆除重做，而可以采用新型隔断材料，如ECP（类似PC预制墙体，但更轻），只是移位的工作量，给予设计多选型。
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对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度。避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。
但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。包括经营目标难以统一的问题、工作界面难划分、横向协同难等。
