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前万达高管揭秘|管好运营成本靠的就是“抠”

核心提示: 如何赚尽可能多的钱?万达分享了他们的秘笈,就一个字——抠。

二、招商运营过程中要动态管控、及时调整

招商(专题阅读)部门一定不是一次招商就完成工作的。那么,招商管理中如何实现预算目标、运营指标?

1、进行运营成本的预算管控

首先,基于项目将运营成本分成三大类。运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制。

将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分,按照项目维度编制后,由商管公司统一汇总。

其次,统一运营成本科目确保口径一致。专门制定商业项目运营成本管理制度,将实际业务与运营成本科目的对应关系进行详细规定,确保不同项目的运营成本归类的统一性。

再次,两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破:

付款申请时,将付款申请金额与运营成本预算目标相比对,控制不超目标;

实际付款时,再综合审视。

此外,允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中,可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。

此时,允许单季度运营成本预算目标被突破,但是,需在随后几个季度中削减运营成本预算目标,确保总预算目标不被突破,这样充分体现政策灵活性。

图片来源 / sydc.fang

2、招商过程中持续更新业态、提升溢价

招商是持续的,在商业地产经营的全过程。新建商业地产项目业态规划、品牌落位这块当然是越早越好。

但对于既有的建筑招商,业态一定要一年一小调,五年一大调,由市场导向决定。

定位阶段有个初步的业态规划,然后方案出来后,进行业态细分明确业种,确定店铺的划分方案,指导扩初设计;

有人认为在定位阶段确定60%~70%,真正的品牌落位在开业前7~8个月。品牌落位出来后最终指导施工图设计;

影响到结构层高、荷载的业态,要尽早确定。二版图的关键在于能砌筑隔墙,及机电末端设计。

也有人认为,业态规划是在方案阶段就提出的,扩初时提主力店落位和商铺机电设计要求,施工图时调整店铺分隔墙和业态调整,施工时就招商情况再次调整设计。

万达(专题阅读)商业定位的时候是先确定各业态,主力店、次主力店招商工作基本完成。

五年调整业态还可以这样理解,餐饮业态在目前是商业地产不可缺少的,占用比例也很大,五年一大调。

其中也包括将这部分餐饮比例适当调小,目前是趋势。餐饮的租金是很低的,直接影响现金流。

图片来源 / tuozhe8

调整成本跟调整范围有关。有些是局部调整,有些是整个翻新,成本差异很大,有可能机电系统重做。

对于有些业态,五年租金的大部分用做调整费用。隔墙、空调风口、消防点位的改造,则贯穿商业地产从开发到运营的全过程。

有人问及万达的大调和小调范围一般是什么,大调和小调的范围是在满足商业地产运营指标现金流的前提下,对商业项目内部进行业态调整。

当商业项目成熟了,让租金高的业态占比高一些,让租金低的业态比例低一些。

商业模式没有比较好的,在一个城市中也有好也有不好的。

商业模式一定不能学,要根据项目特点强化商管队伍。商管部门要懂工程、懂设计,不能仅仅懂运营,这是关键。

如果开发企业资金比较雄厚,出租比例可提高,反之增加出售比。这是从企业资金的角度。

出售比越大,对后期运营越不利,也就是以前出现过的售后返租的商业模式,不利于商业项目。出售太多,土增税也很高,最好是统一的管理,统一开业,保持整体调性。

三、从住宅转型商业地产的开发商如何管控运营成本

商业综合体项目究竟靠什么盈利?租金、物业费、地块升值、停车场费用等,多种经营带动周边升值,提高销售物业价值。

对于刚转型的开发商来说,住宅溢价是关键,做到住宅溢价,则转型成功。

交通、人口、收入是三大核心要素,没有这个别做商业,除非搭配住宅优惠供地。至于土地价值分为三种情况:

土地本身的要素赋予它的价值,这个叫绝对地租;

产品赋予其的附加价值;

土地溢价,成熟的商业一定要做土地溢价。做不出溢价,不会成功的。

现在都在讲商业过剩,但是商业巨头还是在过剩城市或者区域布局商业,为什么?

资本市场上的获利和转嫁风险,让别人接盘,这个不用说;

商业只存在结构性问题,在很多细分市场还有突围的空间。所以不能一概而论。

关于前置管控运营成本,除了业态规划的前置,在招商变化之中仍有规律性的存在,找到规律给予设计预留量,增加的成本数值可能远远小于后期拆改的。

所以对于一个刚涉足商业的地产来说定位、招商、运行是三大瓶颈,商业地产要求各专业口衔接更紧密。

尤其是标杆项目,拿地时主要专业口负责人就要开始参与进来。

比如在现状前提下,发挥技术的潜力,在设计上给予更多的有计划性、有目的的预留方案。

比如商业内分隔墙就不能再用普通砌体做。一旦分隔区间变化,只有拆除重做,而可以采用新型隔断材料,如ECP(类似PC预制墙体,但更轻),只是移位的工作量,给予设计多选型。

图片来源 / cool-de

对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言,商管公司应确保对开发公司的协调力度。避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔,以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。

但实际上,商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。包括经营目标难以统一的问题、工作界面难划分、横向协同难等。

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来自:明源地产研究院
关键词:万达 招商 运营成本 规划设计 麦当劳
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