四、招商调整：为业绩、租金增长提供持续动力
1、招商调整：NOVO案例
效果
月均业绩：调整后较调整前上升44.6%；
固定租金：调整后较调整前上升320.1%；
实收租金：调整后较调整前上升87.1%；
分析
1）NOVO品牌定位年轻时尚，与万象城（专题阅读）1楼中高端定位不匹配；
2）2楼i.t及Timberland店铺后有大片空置区域，减少了租金的收入。
3）针对原NOVO主力店面积大的特点，在建筑设计公司的帮助下，重新划分了该区域并设计出1楼次动线；
4）引进了Balenciaga、Chloe、Paul & Shark、Corneliani、Blumarine等品牌，进一步扩充了1楼国际品牌数量；
5）多个品牌都是首次进入深圳，也加强了万象城的独特性和竞争优势
2、招商调整：业绩坪效对比
分析
1）开业初期，杭州万象城的业绩表现较好，部分业态表现突出；而沈阳万象城的增长幅度较大；
2）深圳万象城经过多年调整，目前各个业态的坪效表现都有长足增长。
3、招商调整：租金坪效对比
分析
开业初期，五个万象城的月租金坪效都超过100元/㎡；经过多年的调整，深圳万象城的租金水平已翻倍，因此对业态、品牌的动态调整，将为业绩、租金的增长提供持续的动力。
五、招商管控
招商管控模式
招商现有架构：
1）置地总部主责前期工作，指导品牌落位完成；
2）大区公司全程配合参与在实质性招商工作过程中，置地总部主责主力店（及部分重点半主力店）及国际品牌招商；
3）其他品牌招商由各大区自行完成进入运营期以后，租务管理及招商调整工作由各大区自行开展，总部不再参与。
与万达相比：
1）所有的前期工作及招商工作皆由总部完成，直至项目开业；
2）开业后的招商调整由当地项目公司负责，但每一个店铺的调整皆需向总部报批；
3）万达的操作模式更集约化，因此相应可节约时间，缩短招商周期，适合大批量快速发展。
4）但可能因为未充分考虑各地实际情况而影响本地适应性，且降低各地项目之间的差异性。对总部相关部门要求极高；
5）总体来讲，万达招商模式值得借鉴，但应规避其重效率轻质量的问题。
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