万 科
万科地产系统分成三层管理架构：
Ø 第一层是集团总部；
Ø 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；
Ø 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：
Ø 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；
Ø 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；
Ø 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：
Ø 这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；
Ø 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
万科集团总部组织架构
万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理
万科某城市公司组织架构
Ø 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；
Ø 对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。
万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责
小结
Ø 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；
Ø 最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；
Ø 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；
Ø 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；
Ø 人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好。
龙湖
形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明
Ø 总经理室：战略审核；
Ø 投资及运营发展部：负责项目营销前的所有工作。其中，战略及营运中心主要制定3-5年的长期战略及年度战略，环境与市场变化监控，是集团成本管控的最高决策层级；
Ø 客户及公司品牌部：负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作；
Ø 财务部：业务与资本结构调整；
Ø 人力资源部：组织绩效目标设定、组织结构调整等。
总部对区域公司及项目的管理
1、集团集权掌控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部掌控；
2、由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批。
小结
Ø 总部机构简化，提高投资运作效率；
Ø 项目经理负责制，增加项目权限，提高项目运作效率；
Ø PMO系统形成总部对项目的管控，强化集权。
华润
华润集团
华润置地
保利
中海
“一二三四”管控模式
Ø 一是指“一种标识”，即中海地产标识；
Ø 二是指“两个总部”，即香港和深圳；
Ø 三是指“三级管控”，即集团公司-区域公司-地区公司；
Ø 四是指“四个区域管控平台”，分别是华东区、华北区、华南区和北方区，每个区域公司下辖若干分公司，西部三公司独立成为一体，上海公司因为地位的重要性也是独立的。
组织架构为矩阵式，兼顾职能部门化和产品部门化（项目化）的优点
Ø 一方面通过职能部门化，促进专业化资源在各产品或项目间共享共用；
Ø 另一方面通过产品部门化，按照项目发展需要协调各职能部门，以迅速按预算目标完成任务，并明确各职能活动对特定产品或项目的责任。
中海集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
地区公司（以成都公司为例）内部管理架构
项目部（以深圳阳光棕榈园项目为例）内部管理架构
集团公司定位
金地
金地集团组织架构
原资料名称：龙湖、万科、中海等代表性房企组织架构
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