四、“练内功”
既然结果出了问题，我们不妨回溯一下步步高早期“阿里是IOS系统，腾讯（专题阅读）是Android系统”的理论，现在看来这样的说法已经不够准确了。
腾讯一再强调自身的“连接”属性，更多的是为合作伙伴提供“小程序”工具、“微信支付”工具等，而不是拿出一套系统的解决方案；阿里一方也换了说法，不久前正式推出了“阿里巴巴商业操作系统”，要帮零售业做数字化转型。一个像是在兜售刀剑，而另一个像是在冲锋陷阵。
腾讯的链接属性
另外，此次推出“阿里巴巴商业操作系统”，对新零售（专题阅读）行业、品牌商整体起到了鼓舞作用。
横空出世的“商业操作系统”，是阿里认定的实现新零售的法宝。这个操作系统的诞生，既来自于20年间电商业务的沉淀，也脱胎于这两年在新零售方向的探索。它的作用是让制造、销售、物流、金融等11项企业运营中的商业要素，全部都能在线化，进而数字化。
上文曾提出，传统零售企业纷纷与腾讯、阿里建立合作的原因之一，是需要其提供技术上的支持。其中重要的一项，是需要借助互联网大厂的云计算与AI 能力，进一步升级品类优化与库存优化方案，实现供应链互联网化。
阿里巴巴商业操作系统
但遗憾的是，作为服装行业最早接触腾讯新零售的企业，海澜之家一直都有着库存问题。2017年，上交所的一封问询函让公众了解到了海澜之家存在的天量库存。第三季度时，库存接近90亿元，隐患极大。2018年2月，腾讯注资海澜之家，将其收入自己的新零售阵营。
要说明的是，海澜之家高库存来源于疯狂的扩张，仅2017年就新开门店1000多家。同年在与阿里达成新零售战略合作后，“双11”当天销量破4亿，居“天猫男装”榜首。由此可见，2018年投入腾讯怀抱，更多的考量应该是希望通过腾讯的技术和流量，提高线下门店的效率来缓解库存。
但服装领域的新零售，海澜之家是第一家，2017年试水表现好是因为天猫在服装领域的经验。而在探索线下时，需要的不仅仅是简单的流量工具，或是技术工具。要解决服装的库存问题，需要全链路的突破，这需要系统的解决方案而不是一个局部问题的工具。最终，海澜之家的库存问题没能得到解决，股价长期持续下跌，中途还有跌停的时候。
这就是局部的工具和全局的系统之间的差异。工具只能解决局部问题，系统才能解决全局问题。过去早期的新零售，更多的集中在销售端、营销端，而“阿里巴巴操作系统”意在将企业运营需要的所有因素进行数字化改良，而不局限于销售。新零售想在全球掀起零售世界的重大革命，改造商业结构、推动供给侧改革是关键。
一个经济体内有销售平台、物流、供应链、和云计算等等一整套的能力，能从方方面面同时入手，并结合以往的零售经验和“中心化”带来的强控制力，才能完成这一任务。阿里这十多年来，沉淀出的就是这一整套能力，比如最早接受“阿里巴巴商业操作系统”赋能的星巴克，已经准备“杀回”美国市场了。
双方会员体系打通，多个APP同时下单，超快的配送速度等大量的创新能力，让双方合作成为了一个好例子。
星巴克享受了阿里巴巴整个生态的赋能，股价一路陡峭上扬，成效显著。星巴克国际及渠道发展集团总裁John Culver捡到这样的势头，决定把中国市场的经验大力应用到美国市场，很快就在美国通过UberEats展开外送业务了。
五、数字经济未来
如果以成绩作为评判标准，虽然最终格局未定，但是目前的形势是“中心化”战略更胜一筹。
但“中心化”也有缺点，深度参与和全链路赋能对企业的压力极大。阿里作为大平台，要支撑起所有的前端入口，要动用整个“阿里巴巴商业操作系统”来赋能，阿里云、支付宝、菜鸟、高德、钉钉等商业基础设施和淘宝、天猫等销售平台都需要面临压力。为了保障执行力度，阿里巴巴仅在股权交易上投入的资金就是天价。
新零售行业图谱
“新零售”“智慧零售”“无界零售”等提法之争、资本之争都曾经闹得沸沸扬扬，但仔细琢磨参与各方，无论是金钱投入还是参与力度，好像都大有差别。比如说“去中心化”一方，大多浅尝辄止，践行着“入股5%”的策略。
这样的约束力，决定了“去中心化”一方在变革中的执行力度存在隐患。这点资金投入对腾讯而言不值一提，反倒是合作的线下商场超市，连带的消费数据、经验、广告收入和微信支付使用场景，对腾讯有不错的帮助。
而在新零售这两年多中，更有许多参与者是抱着“追风口、讲故事”的心态，想方设法与新零售这一概念沾边。电商时代即将过去，数字经济时代已在眼前，原有的商业业态面临着重构。这时候更多的企业，应该着眼于如何完成自身的数字化转型，而不是一味跟风模仿。
岂不知，邯郸学步终不像，东施效颦惹人嫌。若跟不上时代变革，眼下的经营，终究是梦里黄粱，随时倾覆。
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