二、两超多强
“你说的新零售（专题阅读）到底是什么东西，到底零售业要发生什么样的变化，才能够叫新零售？”
当马云在2016年云栖大会上将“新零售”一词当作概念提出来以后，也遭遇过互联网刚刚在中国萌芽时期的尴尬，几乎很多人都没有弄明白它究竟是什么，以至于大多数人都将其当成一个噱头。嘴上时常提起，打心眼儿里其实是不信的。
直到盒马鲜生诞生，一夜之间，大家突然对马云讲的新零售三个字就信了。并在之后的两年多时间里，其发展速度令人瞠目结舌。
快到了什么程度？快到了以线上为主的电商巨头纷纷求变，京东、苏宁不立马提出一个与之类似的概念词、不推出一个与盒马鲜生模式相似的京东7Fresh、苏宁苏鲜生，都不好意思说自己还在这个圈子里混。
以线下为主的零售业，诸如商超、百货、便利店等也纷纷试水变革，无人货架、无人超市和无人售货机更是如雨后春笋般冒了出来，就连OTA领域也时不时跳出来蹭一下新零售的风口。
但凡所有参与新零售变革的玩家，经历了2017年的跑马圈地和2018年的快速扩张、迭代，无一例外的都遇到各种各样的难题。
如果说，自建电商平台是高鑫、沃尔玛等零售企业变革的壁垒，那么以立白为代表的品牌商不能自建电商平台才是它们的壁垒，这话听起来似乎又挺矛盾。
立白从创立到起家，就采取了一条与众不同的专销模式。即每个地方找到一家经销商，要求这一家经销商不要在批发市场上卖，搬出来租仓库、买车以后，直接送下去，25年前就通过专销商由他们汽车直接送到大中小型门店去。
立白在创立时，由于资金原因，建不起工厂，更没有钱去做赊账，于是它们就开始帮代工厂做贴牌，给专销商一个地区的独家专销权，并帮其做利润，但前提是必须货到付款。
用立白创始人陈凯旋的话说：“20多年来我们可以说是做的是没有本钱和帮助代工厂卖广告的生意”，也是因为这种模式，做到了如今全国洗衣粉、洗涤液销量第一。
但是新零售变革来临时，立白也遭遇了前所未有的麻烦。立白在原来的销售渠道上很强，几乎是无可复制和牢牢占据市场，但随着电商的崛起，消费群体的购买习惯和购买方式也随之发生了改变，以至于很多消费群体不断流失。
于是，立白又开始转型做线上，但是当它们做线上的时候才发现：线上价格时刻冲击着线下，这无异于革了专销商的命，会因此引发经销商的“造反”，这显然比消费群体的流失更严重。
这也意味着，立白想要实现新零售转型成功，就必须带着经销商一起转型，与他们共同进退。所以立白需要的不仅仅是一个线上平台，而是一个能与员工、经销商实时、全面对接的商业系统。
而对于这种商业系统有极大渴求的也并不只是立白一家，红蜻蜓董事长钱立波在不久前了说一句：一般变革的时候老板都在公司里大喊大叫，叫了几年或者请了很多咨询公司，传统企业找咨询公司也几乎是成了习惯动作，基本上每年都要花七八百万，但是当钱花下去的时候，才知道听听谁都有道理，都不能全面解决公司的问题。
不管是自建电商碰壁的传统零售业，还是迫切需要能解决一系列问题的商业系统的品牌商，它们都只不过是这场零售变革中的缩影。
很显然，在新零售这条赛道上，不论是在用户迁移成本、商品价格，还是线上商城的技术迭代、用户体验等方面，有电商和科技基因的科技企业更具优势，它们当中又以阿里、腾讯（专题阅读）为代表。
简单来讲，在新零售变革这场战争中，要想取得最后胜利，不是看你手里拥有多少资源，而是看你能同时调动多少资源。因此，传统零售业要想在这条赛道上跑的更远，纷纷寻求与阿里、腾讯这样的第三方科技巨头合作，成了他们的必选之路。
当然，这并不像其他新事物取代旧事物那样顺则生、逆则亡，而是能够帮助他们吸引以往“抓不住”的客户，并能为之带去实实在在的好处。比如，很多品牌商与阿里合作后，借助自动贩卖机、快闪店等，实现了对新客来源的开拓。
阿里的新零售布局
另一方面，在新零售这条赛道的探索中，很多线下零售企业财务相对比较保守，更多的只能接受风险较低，已经实现成功落地的商业模式。
毕竟，阿里花了2年、耗资几个亿，才试出一个盒马鲜生。这对于线下零售业和品牌商来说很可能比它们一年、甚至几年的利润还高，这并不是所有人都能承受的。一般的传统零售商，也不会为了做出一个“多点”，花十多个亿。
三、“中心化”or“去中心化”
王填是个十分有远见的人，90年代下海经商，由食品批发起家建起堪称零售界“西南王”的步步高集团，在零售业享有美誉。作为传统零售业的代表人物，王填曾经用提议“电商税”的方式为行业“出头”，也曾经因为自己零售商的立场和供应商这一行闹过矛盾。
浩浩荡荡的新零售大军中，步步高也称得上是格外特殊的一支。“零售西南王”2014、2015、2016年的净利润，分别是3.45亿元、2.14亿元、1.33亿元，显得有些难看。王填一边继续转型电商，一边在线下疯狂扩张开新店。
恰好新零售的概念横空出世，成为资本市场宠儿。当时外界有传言步步高正与阿里亲密接触，据说湖南长沙步步高未来将成为双方的首个试点，一时间步步高在股市的表现都随着传言有所起色。
2018年新春后，在股票经历了一个月停牌的步步高，放弃了“私交甚好”的阿里与腾讯达成了合作，惊掉了不少人的眼球。不但在地域上帮助腾讯深耕西南，避开了阿里的风头，还让王填之前提出的“操作系统理论”流传开来。
之前有人说阿里是帝国生态，腾讯是盟国生态，王填给出了个新说法。他说在新零售这块，阿里是苹果，在系统里带着大家一起玩；腾讯是安卓，把大家带进系统各玩各的。这其实说的就是阿里和腾讯在新零售上“中心化”和“去中心化”的不同打法。
中心化战略，是说阿里准备自己做生态圈的核心，做大平台来支撑前端；去中心化战略，是说腾讯提供资源，赋能合作方来连接起所有场景。这样的打法差异，取决于双方的态度、能力和需求上均有所不同，其结果亦大相径庭。事实上，参与新零售的无数企业，普遍在这些因素上存有差异。
态度取决于初心。新零售本质逃不脱零售，起源是传统零售受到冲击举步维艰，传统电商发展十几年也遇到了瓶颈。作为零售电商领域绝对的巨头，阿里做新零售是自然而然的进阶，同时捆绑着自身的升级转型；而腾讯做新零售，则主要是出于防御性的追风口，或是在电商时代探索失败后又想在新零售中分到一杯羹。
说到零售的本质，这是新零售无论如何都摆脱不了的概念，线上线下结合只是基础，重构“人、货、场”的能力才是核心。在现今新零售“两超多强”的格局中，传统零售商更倾向于站队阿里或腾讯。双方都具有帮助合作伙伴打通线上线下的能力，但要说到重构“人、货、场”所需要的零售业经验，则有一定差距。
在零售方面的经验不足，或许也是腾讯选择“去中心化”打法的原因之一。腾讯因为社交和游戏手握海量流量，但此前的电商时代腾讯没能有所建树，没有自己的场景利用起这个优势；而意欲进军新零售的实体零售业，空有线下的场景，却没有流量。
因此双方的合作，更像是各取所需，不够深入也没法太深入，因此有了腾讯频频出手“入股5%”的江湖传说。阿里巴巴则因为自己就是零售业的原因，有更多的专业经验，也有更高的需求期望，因此与合作方有更深层次的捆绑，这就有了每次收购都是“大手笔”的奇观。
我们知道，新零售需要打通各方，完成对零售过程中“人、货、场”的重构。其中涉及的主体和利益繁杂，即使抛去“去中心化”一方在零售经验上的不足，要管理不同的利益团队协调开展具有探索意味的工作，其中的难度可想而知。
举个最简单的例子，盒马鲜生是阿里新零售领域的一支特殊军，其所在领域是阿里自创的新业态，一切都由阿里完全控制。在这样的掌控力度下，开完第一家店后摸索经验，到开第二家店耗时都接近一年。此后，完成磨合的团队扩张速度和经营能力都已然成为行业标杆。
而号称“一年要开100家店”的步步高，则为了能够进行“浅尝辄止”的合作，确保能在自身的主导下探索完成新零售拓展，选择了“去中心化”战略一方。之后仅仅四个月，步步高的股价已经被市场“腰斩”，王填牢牢掌握着40%股权成为损失最大的一方。
步步高在合作内容中，最主要倚重的是微信小程序入口和京东供应链能力。但“微信之父”张小龙在前几日四个小时的演讲中，几乎没有提到“零售”二字，从去年十一起伴随腾讯出现的，基本都是toB的“AI”和“云”；陷入风波中的京东，对外赋能的结果也可想而知。
总之目前看来，继跨境电商损失惨重后，步步高为自己规划的新零售也仿佛陷入了泥沼之中。这再一次印证了没有可靠的外在力量帮助，传统线下零售依靠自我驱动的变革之路有多难。
