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2019,新零售战火往哪烧?

核心提示: 新零售两强:一个像是在兜售刀剑,另一个则像在冲锋陷阵。

二、两超多强

“你说的新零售(专题阅读)到底是什么东西,到底零售业要发生什么样的变化,才能够叫新零售?”

当马云在2016年云栖大会上将“新零售”一词当作概念提出来以后,也遭遇过互联网刚刚在中国萌芽时期的尴尬,几乎很多人都没有弄明白它究竟是什么,以至于大多数人都将其当成一个噱头。嘴上时常提起,打心眼儿里其实是不信的。

直到盒马鲜生诞生,一夜之间,大家突然对马云讲的新零售三个字就信了。并在之后的两年多时间里,其发展速度令人瞠目结舌。

快到了什么程度?快到了以线上为主的电商巨头纷纷求变,京东、苏宁不立马提出一个与之类似的概念词、不推出一个与盒马鲜生模式相似的京东7Fresh、苏宁苏鲜生,都不好意思说自己还在这个圈子里混。

以线下为主的零售业,诸如商超、百货、便利店等也纷纷试水变革,无人货架、无人超市和无人售货机更是如雨后春笋般冒了出来,就连OTA领域也时不时跳出来蹭一下新零售的风口。

但凡所有参与新零售变革的玩家,经历了2017年的跑马圈地和2018年的快速扩张、迭代,无一例外的都遇到各种各样的难题。

如果说,自建电商平台是高鑫、沃尔玛等零售企业变革的壁垒,那么以立白为代表的品牌商不能自建电商平台才是它们的壁垒,这话听起来似乎又挺矛盾。

立白从创立到起家,就采取了一条与众不同的专销模式。即每个地方找到一家经销商,要求这一家经销商不要在批发市场上卖,搬出来租仓库、买车以后,直接送下去,25年前就通过专销商由他们汽车直接送到大中小型门店去。

立白在创立时,由于资金原因,建不起工厂,更没有钱去做赊账,于是它们就开始帮代工厂做贴牌,给专销商一个地区的独家专销权,并帮其做利润,但前提是必须货到付款。

用立白创始人陈凯旋的话说:“20多年来我们可以说是做的是没有本钱和帮助代工厂卖广告的生意”,也是因为这种模式,做到了如今全国洗衣粉、洗涤液销量第一。

但是新零售变革来临时,立白也遭遇了前所未有的麻烦。立白在原来的销售渠道上很强,几乎是无可复制和牢牢占据市场,但随着电商的崛起,消费群体的购买习惯和购买方式也随之发生了改变,以至于很多消费群体不断流失。

于是,立白又开始转型做线上,但是当它们做线上的时候才发现:线上价格时刻冲击着线下,这无异于革了专销商的命,会因此引发经销商的“造反”,这显然比消费群体的流失更严重。

这也意味着,立白想要实现新零售转型成功,就必须带着经销商一起转型,与他们共同进退。所以立白需要的不仅仅是一个线上平台,而是一个能与员工、经销商实时、全面对接的商业系统。

而对于这种商业系统有极大渴求的也并不只是立白一家,红蜻蜓董事长钱立波在不久前了说一句:一般变革的时候老板都在公司里大喊大叫,叫了几年或者请了很多咨询公司,传统企业找咨询公司也几乎是成了习惯动作,基本上每年都要花七八百万,但是当钱花下去的时候,才知道听听谁都有道理,都不能全面解决公司的问题。

不管是自建电商碰壁的传统零售业,还是迫切需要能解决一系列问题的商业系统的品牌商,它们都只不过是这场零售变革中的缩影。

很显然,在新零售这条赛道上,不论是在用户迁移成本、商品价格,还是线上商城的技术迭代、用户体验等方面,有电商和科技基因的科技企业更具优势,它们当中又以阿里、腾讯(专题阅读)为代表。

简单来讲,在新零售变革这场战争中,要想取得最后胜利,不是看你手里拥有多少资源,而是看你能同时调动多少资源。因此,传统零售业要想在这条赛道上跑的更远,纷纷寻求与阿里、腾讯这样的第三方科技巨头合作,成了他们的必选之路。

当然,这并不像其他新事物取代旧事物那样顺则生、逆则亡,而是能够帮助他们吸引以往“抓不住”的客户,并能为之带去实实在在的好处。比如,很多品牌商与阿里合作后,借助自动贩卖机、快闪店等,实现了对新客来源的开拓。

阿里的新零售布局

另一方面,在新零售这条赛道的探索中,很多线下零售企业财务相对比较保守,更多的只能接受风险较低,已经实现成功落地的商业模式。

毕竟,阿里花了2年、耗资几个亿,才试出一个盒马鲜生。这对于线下零售业和品牌商来说很可能比它们一年、甚至几年的利润还高,这并不是所有人都能承受的。一般的传统零售商,也不会为了做出一个“多点”,花十多个亿。

三、“中心化”or“去中心化”

王填是个十分有远见的人,90年代下海经商,由食品批发起家建起堪称零售界“西南王”的步步高集团,在零售业享有美誉。作为传统零售业的代表人物,王填曾经用提议“电商税”的方式为行业“出头”,也曾经因为自己零售商的立场和供应商这一行闹过矛盾。

浩浩荡荡的新零售大军中,步步高也称得上是格外特殊的一支。“零售西南王”2014、2015、2016年的净利润,分别是3.45亿元、2.14亿元、1.33亿元,显得有些难看。王填一边继续转型电商,一边在线下疯狂扩张开新店。

恰好新零售的概念横空出世,成为资本市场宠儿。当时外界有传言步步高正与阿里亲密接触,据说湖南长沙步步高未来将成为双方的首个试点,一时间步步高在股市的表现都随着传言有所起色。

2018年新春后,在股票经历了一个月停牌的步步高,放弃了“私交甚好”的阿里与腾讯达成了合作,惊掉了不少人的眼球。不但在地域上帮助腾讯深耕西南,避开了阿里的风头,还让王填之前提出的“操作系统理论”流传开来。

之前有人说阿里是帝国生态,腾讯是盟国生态,王填给出了个新说法。他说在新零售这块,阿里是苹果,在系统里带着大家一起玩;腾讯是安卓,把大家带进系统各玩各的。这其实说的就是阿里和腾讯在新零售上“中心化”和“去中心化”的不同打法。

中心化战略,是说阿里准备自己做生态圈的核心,做大平台来支撑前端;去中心化战略,是说腾讯提供资源,赋能合作方来连接起所有场景。这样的打法差异,取决于双方的态度、能力和需求上均有所不同,其结果亦大相径庭。事实上,参与新零售的无数企业,普遍在这些因素上存有差异。

态度取决于初心。新零售本质逃不脱零售,起源是传统零售受到冲击举步维艰,传统电商发展十几年也遇到了瓶颈。作为零售电商领域绝对的巨头,阿里做新零售是自然而然的进阶,同时捆绑着自身的升级转型;而腾讯做新零售,则主要是出于防御性的追风口,或是在电商时代探索失败后又想在新零售中分到一杯羹。

说到零售的本质,这是新零售无论如何都摆脱不了的概念,线上线下结合只是基础,重构“人、货、场”的能力才是核心。在现今新零售“两超多强”的格局中,传统零售商更倾向于站队阿里或腾讯。双方都具有帮助合作伙伴打通线上线下的能力,但要说到重构“人、货、场”所需要的零售业经验,则有一定差距。

在零售方面的经验不足,或许也是腾讯选择“去中心化”打法的原因之一。腾讯因为社交和游戏手握海量流量,但此前的电商时代腾讯没能有所建树,没有自己的场景利用起这个优势;而意欲进军新零售的实体零售业,空有线下的场景,却没有流量。

因此双方的合作,更像是各取所需,不够深入也没法太深入,因此有了腾讯频频出手“入股5%”的江湖传说。阿里巴巴则因为自己就是零售业的原因,有更多的专业经验,也有更高的需求期望,因此与合作方有更深层次的捆绑,这就有了每次收购都是“大手笔”的奇观。

我们知道,新零售需要打通各方,完成对零售过程中“人、货、场”的重构。其中涉及的主体和利益繁杂,即使抛去“去中心化”一方在零售经验上的不足,要管理不同的利益团队协调开展具有探索意味的工作,其中的难度可想而知。

举个最简单的例子,盒马鲜生是阿里新零售领域的一支特殊军,其所在领域是阿里自创的新业态,一切都由阿里完全控制。在这样的掌控力度下,开完第一家店后摸索经验,到开第二家店耗时都接近一年。此后,完成磨合的团队扩张速度和经营能力都已然成为行业标杆。

而号称“一年要开100家店”的步步高,则为了能够进行“浅尝辄止”的合作,确保能在自身的主导下探索完成新零售拓展,选择了“去中心化”战略一方。之后仅仅四个月,步步高的股价已经被市场“腰斩”,王填牢牢掌握着40%股权成为损失最大的一方。

步步高在合作内容中,最主要倚重的是微信小程序入口和京东供应链能力。但“微信之父”张小龙在前几日四个小时的演讲中,几乎没有提到“零售”二字,从去年十一起伴随腾讯出现的,基本都是toB的“AI”和“云”;陷入风波中的京东,对外赋能的结果也可想而知。

总之目前看来,继跨境电商损失惨重后,步步高为自己规划的新零售也仿佛陷入了泥沼之中。这再一次印证了没有可靠的外在力量帮助,传统线下零售依靠自我驱动的变革之路有多难。

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来自:银杏财经
关键词:新零售 腾讯 阿里巴巴 盒马鲜生 马云
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