一直以来，恒隆（专题阅读）被外界誉为“慢火煲好汤”的高手。如今，这位高手正在经历被火灼伤的疼痛，旗下的恒隆广场在内地二线城市的运营频频受困，如沈阳、济南恒隆广场出租率下滑，天津恒隆广场延迟6年开业。早些时候，陈启宗曾公开表示，内地是恒隆（00101.HK）未来的发展方向，自2001年起就很少在香港购置土地，但在内地数个城市则购入了多幅面积颇大的地块。据恒隆2014年度中期业绩报告显示，恒隆1-6月物业租赁方面的收入为38.45亿港元，其中，香港与内地的租金收入分别为16.90亿港元、21.55亿港元，占比依次为43.95%、56.05%。不言而喻，内地是恒隆的主战场，未来的主要增长点将是二线城市卖场的持续增长，如果恒隆的运营不见起色，未来的增长将会陷入停滞。
扩张阵痛
恒隆于1992年开始进入内地市场，分别联合其他香港和内地企业开发上海徐家汇地铁上盖和南京西路地块，兴建了港汇广场和恒隆广场，并在上海创造了奇迹。据2013年年报显示，恒隆总租金收入为66.38亿港元，其中上海的两座购物中心和写字楼总租金收入为26.4亿港元，占比为40%，投资回报率高达42%。这也激发了恒隆铁定将世界级定位的恒隆广场推及到内地各大城市的决心。
迄今为止，恒隆在上海、沈阳、济南、无锡、天津、大连、昆明、武汉等8个城市已有10个购物商场，其中6个已经投入运营，4个正在兴建，每年将投资内地商业地产项目约为60亿元。
一面是快速扩张，不断扩大在内地市场的规模；另一面则是各地恒隆广场经营遇阻，阵痛不断。可以看出，这些运营惨淡的恒隆广场多定位为四星+五星，这类购物中心未来也将是恒隆在二线城市的主要方向，他们的表现将直接决定恒隆在未来资本市场的估值。
2005年，恒隆先后在沈阳拿下两块地。其中，皇城恒隆广场的定位相当于上海的港汇广场，而2012年9月开业的市府恒隆广场的定位则等同上海的恒隆广场。2010年6月26日，沈阳皇城恒隆广场正式开业。恒隆的官方资料表明，在开业当日，沈阳皇城恒隆广场的回报率已经超过了当初上海的两个项目。其称，当年上海项目开业当日的回报率超过4%，而沈阳项目可达到6%的水平。
可惜，3年后皇城恒隆广场的运营并不尽如人意。皇城恒隆广场建筑面积为11万平方米，位于沈阳核心商业街“中街”的西部，与老牌百货兴隆大家庭仅一街之隔，地理位置极具优势，客流量也相对较高。虽然对面的兴隆大家庭实力强劲，年销售额约为25亿元，但与皇城恒隆广场定位有所不同，并不能构成真正的竞争。皇城恒隆广场定位为四星+五星的购物中心，而兴隆大家庭则是偏向中低端。
由于面临首个换租期，整个商场的出租率降至88%，租金收入也降低了两个百分点为1.6亿港元。如果按照中高端购物中心的租金收入占营业额的15%-20%来计算，皇城恒隆广场的年销售额只有8亿-10.67亿港元。在这个地段，作为运营三年的购物中心，年销售额在12亿-14亿港元才算及格。
除了皇城恒隆广场，经营不佳的还有位于沈阳“金廊”青年大街北部核心区域的市府恒隆广场。建筑面积为8.6万平方米，定位五星，紧邻沈阳市政府。不过，绝佳的地理位置并不能扭转目前的现状。“金廊”区域的高端奢侈品购物中心除了市府恒隆广场，还有卓展购物中心与华润万象城，这两者都对市府恒隆广场形成了强烈的竞争。老牌的卓展购物中心于2006年在沈阳开业，在2013年的销售额为24亿元。虽然处于从高峰滑落的阶段，但是多年积累了牢固的客群，尤其是政府关系资源丰富。这是恒隆市府广场难以比拟的。华润万象城距离市府恒隆广场向南仅3公里，2011年开业，2013年的销售额为20.5亿元，发展势头良好。
与沈阳类似的还有济南的恒隆广场，也面临冰火两重天的局面。其总建筑面积为17万平方米，定位四星级，主要针对中端及部分高端顾客。济南恒隆广场地理位置绝佳，北侧是济南人气最旺的核心商圈泉城路，南侧则是济南人气最高的泉城广场。整个区域内，济南恒隆广场并没有突出的竞争对手。其东侧的贵和购物中心隶属于鲁能集团，其定位主营奢侈品，而恒隆则是针对中端偏高消费层。附近的济南百货大楼虽然人气不错，但整体业态比较落后，难以对济南恒隆广场产生威胁。而其对面的百盛百货、百货商厦，无论从规模、建筑以及商业业态都无法和恒隆相提并论。
作为济南市重要的地标建筑，济南恒隆广场发挥了设计本身的优势，在一定程度上提升了济南的城市档次。在2013年的年报中，济南恒隆广场的日均客流量约为5万人，全年将超过1800万人次。虽然客流巨大，但出租率却从95%降至88%。究其原因，是因为济南恒隆广场最火的其实是6-7层的餐饮、影城以及5层的儿童业态，而其余各层则不尽如人意。
继2010年沈阳皇城恒隆广场开业后，恒隆基本每年都有一座购物中心建成开业。2011年是济南、2012年是沈阳市府恒隆广场、2013年是无锡恒隆一期、2014年是天津恒隆广场、2015年是大连恒隆广场、2018年是昆明恒隆广场、2019年是武汉恒隆广场等。
水土不服
恒隆模式的核心之一是恒隆与品牌商业的共生共荣。在新一轮的扩张中，二线城市是恒隆的主要发力点。面对沈阳和济南恒隆广场的表现不佳，陈启宗表示，第一次去某个城市，难免会有很多难处，总是要有一个学习的过程，而典型的难处就是水土不服。喜欢高山流水，久而久之就变得不接地气。这种意识会严重影响项目的操盘手，并出现了曲高和寡的局面。其中最重要的表现就是定位偏高，很多二线城市的消费力、消费习惯都不成熟，没法和上海相比。以沈阳的皇城恒隆广场为例，初期定位较高，回报率也较低，在换租期出现出租率下滑。
出租率下降的主要原因是，在初期培育后，购物广场业态面临首轮调整以适应市场环境，因此出租率会略有波动。作为恒隆首批进军二线城市的代表，这个购物广场的运营延续了其上海的风格，前期定位对于二线城市来说稍显偏高，略超前于区域消费水平，因此需要调整的幅度也相应大一些。
商业地产的运营也要讲究区域，城市不同，居民人均可支配收入不同，消费力也截然不同。恒隆在全国二线城市没有推港汇广场的品牌，而是推恒隆广场，在人们的印象里其就是高端的购物中心，主营奢侈品销售。从目前的扩张来看，基本也是秉持这样的品质路线。二线城市虽然已经出现了奢侈品的消费人群，但是他们的消费力、消费习惯远没有达到一线城市的水准。例如沈阳，消费人群的最大特点就是跟风，消费没有持续性，后劲不足。而济南，消费趋于保守，对潮流的事物接受较慢，时尚度也不高。
从沈阳和济南的运营情况看，在上海大行其道的时尚品牌和奢侈品消费，基本不可能在二线城市处于同一水平。尽管恒隆在城市选址时已充分考虑购买力因素，但城市辐射能级的不同以及当地竞争格局的不同，都需要恒隆进行相应的调整。
购物中心归根结底要经营客流，因为租金取决于销售额和租售比。客群的价值不仅仅决定了商户的销售，还决定了租金的贡献能力。虽然上海的两个恒隆广场非常成功，但其运营模式并不能在二线城市进行大规模复制。“海这两个广场的成功，有一个重要原因就是项目操盘手是本土的。目前，两位元老均已离开恒隆。而在二线城市的项目操盘手基本都是香港的团队，由于对内地情况不熟悉，对二线市场的拓展有很大影响。
此外，在一年一个恒隆广场的快速扩张模式下，人才短缺也随之暴露，现有人力储备是否匹配相应的开发速度仍有待验证。未来的恒隆模式复制，其本质是通过轻资产撬动总资产，即通过商业运营经验来进行有效的资产管理，从而实现商业价值兑现。如果人才储备跟不上，恒隆在二线城市的扩张会越来越艰难。
招商短板：“一招鲜，吃遍天”
在消费趋缓、电子商务冲击、商业综合体同质化严重的市场环境下，仅仅凭借建设优质的建筑和很强的招商能力是远远不够的，关键是后期的运营。未来，实体商业和虚拟商业将各分天下，但这绝不是对峙局面、而是互补的趋势，其间最关键的就是消费者主权，谁能够真正尊重消费者，借助渠道多元化、商圈范围选择的扩大、品牌对商场依赖性的减少等变化，每一个实体商业就能够赢得它的生存空间。
不可否认，购物中心借势电子商务，实现融合发展将是不可逆转的趋势。具体表现在三个方面：营销、服务、数据。
在营销方面，可以实现由线上到线下，规模可观的客户导流。以大悦城为例，2014年三八节与淘宝合作，实现销售额、客流量、交易笔数分别较同期增长52.6%、20.7%、30.2%。
在服务方面，以便捷、快速、周到为目的，营造优秀的售前、售中、售后体验，增强消费者黏性。例如，美国梅西百货的全渠道销售（Omni Channel），实现了线下-PC端-移动端的同步。
在数据方面，通过对顾客行为数据的采集和分析，针对不同顾客精准营销，从而提升购物中心的营业额。如“大数据”的鼻祖美国第二大百货公司—塔吉特(TARGET)，根据怀孕者的消费习惯筛选了20多种产品，以此为基础建立顾客数据分析模型，对购买行为精确分析，判断出顾客中怀孕早期的人群，然后先于同行精准营销商品。
过去，恒隆在招商方面可谓是一招鲜，吃遍天。但在今天看来，招商已经不再是购物中心成功的核心，必须要进行深度的运营，同时深耕品牌与客群。运营也不再是风景这边独好，强调品牌的新鲜度。未来，商业地产的运营必须要由以品牌的新鲜度为目的转向以顾客的深度体验为驱动的无所事事、放松身心的休闲目的而转变。品牌的新鲜度固然重要，但招商一招鲜的日子可能会成为过去，这就对运营提出了更高的要求。
万达的风格是拿地18个月以后购物中心就要开业，而恒隆地产18个月可能只做一个方案。两者不同的背后是恒隆超强的融资能力与稳健的财务能力，这也是恒隆可以在商业地产中保持物业自己持有，其产品系定位为中高端的重要缘由。
运营短板：缺乏规划，不成体系
在致股东函中，黄金地段、合适规模、卓越设计、优质施工被认为是恒隆的四大竞争优势，单单没有提运营，而这恰是恒隆目前在二线城市扩张的短板。购物中心的建筑只是载体，最终还是要为业态和运营服务。沈阳的皇城恒隆广场就是最典型的例子。盖好的购物中心招完商之后，一旦运营效果不佳，恒隆则难以拿出新的运营策略，结果导致购物中心的发展缺乏规划，不成体系。
决胜商业地产上半场的重要因素是低成本地价，而下半场要开始拼创新、拼运营。以位于北京北五环外的华润五彩城为例，距离地铁站要步行15分钟，附近的公交线路极少，整体的交通状况不佳，所在区域内也没有成熟的商圈。但依然通过后期的创新运营，实现了营业收入的大幅度提升。由于定位为社区配套商业，五彩城在业态配比上兼顾全面性、功能性、家庭化、主题化。目前，华润五彩城的业态配比为：服装30.05%、餐饮24.35%、儿童16.06%、冰场0.52%、影院0.52%、超市0.52%等。可以看出，体验式业态的比例较大。例如，引入华北地区第一家史努比儿童乐园，并拥有其独家版权，运营策略是凭借购物小票兑换入园门票；打造了奥运标准的真冰运动场；特地设置了家庭亲子体验层。
华润五彩城项目的操盘手祝林曾表示，儿童是家庭的核心，抓住了儿童就等于抓住了整个家庭。面向家庭消费的体验式区域型购物中心中，儿童品类的成功对吸引家庭客群起到越来越关键的作用。有儿童消费的家庭人员结构通常为“1+1”至“1+4”模式，儿童能明显延长客群驻留时间，在购物中心的驻留时间约为4.5小时。
随着70后、80后、90后逐渐成为新一代的消费主力，他们追求好吃、好看、好玩。购物中心要想胜出，不论是体验式业态，还是主题业态，都要做出特色，才能形成差异化。
高端购物中心的消费者目标性很强，品牌忠诚度较高，在购物中心停留的时间相对较短，这直接导致高端购物中心人气不足。在恒隆的运营中，必须要注重创新，加强体验型业态的多元化和丰富性，增加消费者在购物中心停留的时间，从而刺激消费，提升营业额。一方面，在恒隆广场中增加与其品质匹配的体验型业态，例如高档餐饮、主题咖啡厅、特色书店，从而留住消费者，改变购物中心只是购物的现状，打造休闲放松、社交的重要场合。另一方面，围绕奢侈品做文章，设置相应的展览厅，解读奢侈品背后的文化故事和文化价值。
原资料名称：恒隆地产典型项目研究报告
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