学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你运营（专题阅读）管理（专题阅读）不做什么?本系列干货围绕商业地产运营、商业地产管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强计划、优会议、重考核5个层面解析标杆企业运营管理精髓。本篇主要从风险管理、方案设计、工程建设、销售管理等进行分析。
三、风险管理：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系
1.事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理
“项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务”是整个项目的七大环节，可以分解为典型的两大阶段，即利润规划区（投资策划、土地获取和项目策划）、利润实现区（方案设计、工程建设、销售管理、客户服务等）。项目利润的实现关键取决于利润规划区的管控，从管理角度而言，项目运营负责人就需要针对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控（如图4）。具体针对《项目可行性研究方案》、《项目运营目标书》、《产品规划和单体方案设计书》、各阶段成本测算结果以及营销总案等进行直接管控。
对项目前端成果管控，将直接影响到项目过程的可控性和项目的成败，因此大部分企业对项目前端的“项目策划、方案设计”等关键成果进行严格的评审，且一般都需要得到集团的批准通过才能继续推进项目。为实现管控标准化，越来越多的企业已将项目阶段性成果作为特殊的工作项列入项目主项计划模板中，以实现对所有项目的关键成果管控；如果并联开发项目较多，集团总部一般只管控项目前端的关键成果。
2.事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系
（1）站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营
在项目运营过程中，项目运营的负责人应对项目利润整体进行管理和监控，项目运营负责人需要站在项目整体高度，跨职能线、全盘考虑和平衡问题。比如，项目进度与成本之间的两难权衡问题等。
（2）建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系
在项目初期设定了项目的成功标尺后，后期就需要针对项目具体推进过程进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营过程会始终围绕目标值，及早的纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到初期设定的目标。
构建投资收益跟踪体系固然形成对目标的追踪和落地，但其收益跟踪和回顾却因为企业管理水平和执行力而有所差异。在收益回顾的触发方式上，主要有两种模式：
一类是以时间为周期的定期回顾。目前大多数企业按半年或是季度进行回顾，管理相对精细的企业往往可以做到月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结。
一类是以事件为触发的不定期回顾。包括两种情况，一种是基于项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业设置项目运营的里程碑会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会、项目后评估会等；另一种是基于项目特殊事件所触发的回顾与调整，例如“项目关键节点调整、目标成本调整、销售价格调整”，这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目成功标尺的回顾及预测，以审视调整合理性。
（3）项目投资收益跟踪管理的回顾要点
在具体收益跟踪回顾内容上，企业需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大维度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执行结果。四大报告的回顾频率，可根据企业管理精细度和执行力而定。
对投资收益各大指标的回顾，能够通过这些实际执行报告与对应项目成功标尺指标进行对比，通过对比的结果发现实际执行的偏差和好坏，并将指标与上月对比、与年度预算对比、与上会指标对比，由此找出问题，解决偏差，最终有效保障企业每一个项目在预定的成功标尺下执行不走偏，过程少波动，让每个项目都成为合格的项目。
“三版”指标值的对比：当前值与项目启动会设定的目标值对比（反映与最初目标的偏差）；当前值与上月值的对比（反映变化趋势）；当前值与年初时的目标值对比（反映与年度预算的差距）。
如果偏差超过集团设定的目标值，则需上报集团审批，向集团说明原因及有效的改进措施。
改进措施的常见方法有：调整项目节点计划或并行安排工期；调整目标成本或项目售价等。
在实际执行中，某些标杆企业在调整集团关键节点、项目月度报告时，强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺，这无疑是对项目成功标尺执行落实的保障。
原资料名称：商业地产运营管理全集(315页)
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