万达（专题阅读）商业地产上市（专题阅读）后，从收购投资动作可以看出，万达战略特色主要可以分为四个方向：以第四代产品为核心的文化旅游地产；着重发展儿童乐园业态，以家庭为单位聚客；以线下智慧广场为基础的全渠道营销会员体系打造；以酒店为核心发展国际业务。
万达集团投资事件凸显公司战略发展方向
一、从迪士尼、新加坡圣淘沙看万达旅游地产盈利逻辑
万达从2011年开始就确立了以第四代产品万达城作为公司发展的新支柱，第四代万达城的最大特点就是在第三代综合体的基础上引入了旅游、文化设施。这种体验是线上无法取代的，正成为国内商业地产聚客发展的新方向。为了更好的理解万达旅游文化地产的盈利逻辑，我们将重点分析东京迪士尼、新加坡圣淘沙的发展历程。
1、东京迪士尼，以主题娱乐设施带动酒店、零售收入增长
东京迪士尼为亚洲首家开放的迪士尼乐园，是迪士尼集团海外拓展的一次尝试，1979年Oriental Land Co. ,Ltd与迪士尼签订协议，由OLC负责迪士尼的运营。1983年东京迪士尼乐园开放之后至今已经经历了30年的历史。
公园开放后的发展也主要分为两个阶段：
1983年-2000年，这一阶段为公司的积累运营经验和积累人气的时期，1996年OLC在东京交易所上市之后，公司进入了快速发展时期。
2000年之后则进入补充业态发展时期，2000年公司开始拓展酒店业务，2001年迪士尼海洋开放，迪士尼海洋酒店开放，2005年椰林喷泉中庭酒店开业，2008年迪士尼乐园酒店开业。前期人气的聚集和经验的积累为公司后期拓展高毛利的酒店业务提供了基础。
由于东京迪士尼是迪士尼集团在亚洲的首次尝试，其经营策略也相对稳健，在运营取得阶段性成功之后再考虑通过配套设施盈利。由于其娱乐设施的稀缺性，目标人群为不仅局限于东京圈，而是放眼全国甚至国际游客。东京迪士尼优越的地理位置也为其之后的发展提供了基础， 园区位于地铁站附近，距离Haneda机场和Narita国际机场都在50公里的半径范围以内，1个小时可达机场。
从OLC历年的收入结构可以看出2008年以后，酒店收入的占比逐步从7%左右上升到2014年的13.7%，而过去八年酒店业务的营业利润率水平超出主题公园大约4.6个百分点。迪士尼的成功经验可以总结为：以低利润率的主题公园业务带动高利润率的酒店业务发展。
东京迪士尼采用“先运营主题公园+后拓展酒店业务”的开发运营模式，高毛利酒店业务占比不断提升
酒店营业利润率平均超出主题公园4.6个百分点
进一步观察顾客在迪士尼乐园的人均支出结构可以看到门票收入仅仅占到44%左右，35%左右为迪士尼衍生商品的销售，21%左右为园内的食品饮料销售，园区内则是以娱乐设施带动商业零售增长。
因此东京迪士尼的成功经验可以总结为，以极致的线下娱乐体验聚集人流，通过衍生消费来创造利润。这种体验是网络购物所无法提供的，在时间越来越稀缺的趋势下，消费者将愿意为娱乐体验衍生的餐饮、购物消费支付更高的价格。
东京迪士尼顾客人均净收入分布情况，由门票收入带动零售餐饮收入
2、新加坡圣淘沙，以旅游开发带动地产销售收入增长
新加坡圣淘沙旅游地产的开发经营业经历了40年左右的历史，整个区域的旅游地产战略发展也可以分为三个阶段：
第一阶段为1972年-2001年，这个阶段主要投入在旅游景区的建设和配套服务设施的完善，这个阶段的末期开始开发住宅。
第二阶段2002年-2004年为地产销售期，前期的景区开发积累已经提升了整个地区地产的价值，住宅价值也相应提升。
第三阶段2005年至今为景区维护升级期。
相应的圣淘沙发展局的整体收入结构也在发生一些变化，2003年由于地产收入飙升使得圣淘沙发展局的收入从2002年的5600万美元增加到2003年的2.2亿美元，到2007年的时候，发展局的地产收入占比达到96%以上，成为主要收入来源。
圣淘沙发展局组织结构
圣淘沙发展局通过旅游聚集人气提升地块价值并带动地产销售
圣淘沙的开发模式主要是“先做旅游后做地产”，通过旅游景区的开发和知名度的提升，而带动周边地产物业的价值提升。
二、文化旅游地产，体验式商业——万达商业地产未来新支柱
前文我们提到了未来商业地产的发展方向，即体验为王，从城镇居民消费支出的结构变化可以看到，代表居民基本需求的衣着、食品、住宅、耐用品消费占比过去20年在缓慢下降，而代表居民升级需求的医疗保健、在外用餐、旅行社交、文化娱乐支出占比却在不断提升，餐饮、旅行、文化娱乐这些消费很难被网络替代，这些消费的体验场景在家中无法完成，因此也就成为了商业地产着重发展的新方向。
代表基本需求的衣食住占比城镇居民消费支出平稳下降
代表升级需求的在外餐饮、医疗保健、旅游出行、社交、文化娱乐占比城镇居民消费支出不断上升
线下零售目前要解决的问题是两个：一个是聚集人气（顾客为什么来？），一个是创造利润（顾客为什么买？）。例如万达的影城属于重资产投资，提供的是观影体验，目的是聚集人气。通常购物中心将电影院放在最顶楼的也是为了提高其他门店的到达率。当顾客到影院的时候，不会再有时间去筛选比价或者跑去更远的地方购买爆米花饮料，爆米花就成了重要的利润来源。2013年万达院线爆米花品项的相关收入高达3.9亿元，而万达院线的总收入为31.6万元，爆米花收入占到卖品总收入的72%，占到院线总收入的9.5%。而最高的月份时候爆米花可以占到影院总收入的20%，俨然成了院线的印钞机。
同时从迪士尼的模式和圣淘沙的模式来看，这两个公司的主要收入来源分别是物业的运营和地产的销售，而万达模式则是两者的结合。万达通过综合体的整体开发建设，来提升商圈的价值，通过销售住宅、写字楼、部分店面来获得回款，自己持有核心门店、酒店来获得长期运营收入。
无论是迪士尼还是圣淘沙，无论是物业投资收入还是物业出售收入，都需要靠优质的文化旅游体验来提升人气进而提升物业销售和物业投资的收入，因此娱乐设施的开发质量和景区配套设施的建设成为后续持续收入支撑的关键。
迪士尼依靠其强大的品牌优势和恰当的开发策略占据了日本主题公园48%左右的市场额。国外的主题公园开发商纷纷进入中国，他们具备先天的品牌优势，一旦和万达城同台竞争，最终竞争格局不得而知。
而8个万达城的开发地点分布在西双版纳、武汉、长白山、哈尔滨、南昌、合肥、无锡、青岛。从地理位置上看万达和著名主题公园恰好错开布点，短期内不会形成正面竞争。
万达城中的3个产品主要依托当地已有的风景资源来打造相应的主题公园、文化剧场和商业住宅区，另外5个产品则选择省会城市，通过公司自身的优势创造出具备旅游价值的物业。第四代产品在地理位置分布上距离机场均为60分钟以内的驾车距离，一旦开发成功，同样可以吸引全国游客。目前第四代产品的主要收入来源依然是旅游地产的销售收入。
万达第四代8个产品地理位置优越，背靠旅游景点，休闲娱乐设施完善
三、构建全渠道营销，会员体系——打通集团内部积分系统
由于万达集团涉及商业地产、住宅、酒店、旅游、百货超市等业态，如何实现集团内各业态之间的会员体系打通才是目前公司的重中之重。万达目前着重打造的大会员系统中最重要的部分为“通用积分”（类似于分时度假体系下的点数，可以在分时度假联盟中选择产品进行消费），该积分可以在万达体系内不同业态下进行消费。
通过自有的产业资源、入驻商家联合起来搭建一个异业联盟，消费者在这个联盟体系中每消费100元就获得1个积分（=1元），这就需要联盟商家拿出1%~2%的消费额来放入积分系统。目前万达自有产业中的万达广场、万达百货、万达院线、大歌星都加入的积分系统，未来还会将商业住宅、高档酒店、万达城等旅游项目也囊括进来，最终形成一个自我循环的多业态商业体系。体系内的商业个体由于关联作用而得到价值的提升，万达的品牌价值也会不断提高。
万达全渠道体系构建的三个关键词为：智慧广场、大会员、大数据。万达的方向是“一个基础”和“三个平台”：一个基础即通过wifi覆盖、室内导航、人流监测来搭建智慧广场，作为后续战略的基础。三个平台为经营平台、网站平台、大会员平台。
经营平台：主要是为广场商家提供多渠道的营销工具，可以通过对顾客线上线下的行为的捕捉和分析，来实现精准营销，帮助商家开发一种新型的双线管理工具。
网站平台：主要指的是万汇app 、万汇网，还有完成网站服务相关的大数据分析、支付等第三方工具。
大会员平台：将用户与会员卡绑定，然后通过会员在体系内的消费行为为其提供通用积分、优惠券等服务，实现单个客户的管理，并不断的提升用户的粘性。
万达的“一基础”+“三平台”构建O2O生态
Wifi作为O2O的基础设施，是服务和监测消费者线下服务的必要工具，公司半年时间内已经完成50多个万达广场的wifi布点，预计整个2014年的布点将达到100家广场。Wif布点仅仅是第一步，第二步是实现wifi的精准定位，万达与aruba合作，可以将会员在广场内的定位误差控制在3~5米以内，同时通过技术手段实现了高密度的用户接入承载能力，可以同时支持大约4000名用户接入wifi，保证节日高峰下的wifi体验良好。
“智慧广场是+会员数据”是提升客户线下体验，增加客户逗留时间的基础
四、儿童乐园业态，以家庭为单位聚客
万达儿童娱乐有限公司主要整合三大核心产品线，亲子乐园、原创动漫、亲子在线三大品牌，而万达宝贝王主要定位于动漫亲子乐园，将成为第三代万达广场的标配，面积大约在3000-5000平米左右，大多集中在广场的2楼，以儿童体验实现以家庭为单位的引流，同时儿童业态之外还包括餐饮、服装等成人业态，目前已经开设9家万达宝贝王。
儿童乐园的战略规划要求开业即实现盈利，通过预售卡、充值等模式来实现资金的回笼。公司的万达宝贝王战略实施时间较短，也经历一些调整和尝试。未来万达宝贝王还会有一些变化，一个是根据各个项目情况适当缩减面积200-1000平米，另外一个是缩减摄影、早教等核心产品，增加游乐性较强的高科技产品，例如高科技话题和蹦床等产品。
万达计划2014年开业9家万达宝贝王，计划在2020年合计开业200家，每年约新开25-31家左右。万达的儿童战略也符合未来线下商业提产发展的趋势之一，这一块经验得当可以将流量以家庭为单位吸引到线下，促进万达商业地产客流量的提升。
儿童乐园业态“万达宝贝王”成为公司发展重要战略之一，计划2020年合计开放200家
五、以酒店业态为核心的国际化战略
从国际旅游地产的发展趋势来看，分时度假模式可能成为万达发展的一个方向。分时度假的定义，顾名思义，就是将酒店或别墅一年的居住时间等分为若干个时间段（51个周），出售某些时间段的使用权，消费者自己则拥有一定年限内每年固定时间的免费入住权。在分时度假系统中，消费者可以用自己手中物业的空闲时间段与其他业主的空闲时间段进行交换，这样就能有效提升房屋的使用效率，使得体验世界各国的高端景区住宅成为可能。
分时度假地产行业的发展早在上世纪60年代的法国就出现了萌芽，70年代开始在美国流行，当时正处在二次石油危机，大量的高端地产无法盘活，于是分时度假模式开始流行，高端旅游地产一般是作为第二居所，主要是以休闲度假目的，富裕人群购买后使用的时间有限，分时度假模式出现之后可以将住宅或酒店加入分时度假系统，将自有物业通过系统与其他物业进行交换，盘活了高端地产的价值。因为旅游住宅的价值较高，所以流动性较差，分时度假实际上是提供了一个对旅游地产的评价体系，挖掘了新的需求。目前世界上最大的分时度假公司RCI也是在1974年成立，之后分时度假开始进入欧洲市场，90年代开始进入亚洲市场。2005年行业的营业额超过100亿美元。
国际分时度假旅游的发展历程
将万达地产加入到国际分时度假体系，可以大幅度提升旅游地产的价值。要实现这一战略， 国际化是第一步，万达地产在国外酒店的扩张首先可以实现公司国内、国外酒店评价体系的打通，当内部评价体系成熟之后再逐步加入国际分时度假体系就顺理成章。从这一点来看，万达在国际旅游地产战略上又一次处于领先地位。
分时度假旅游在我国发展还存在一定的障碍
原资料名称：万达商业地产IPO深度报告(44页)
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