相比与对手之间的较量，几家外资建筑所将更多的时间放在客户教育上
杨砚手上有一个商业综合体的项目拖了很久。这个项目的业主方是一家从大型住宅开发商转型商业地产的客户。在杨砚看来，对方总是不太拿得准商业建筑的重点。“我会告诉他们要让建筑体现生活，要落地，有很多炫的追求并不必要。但他们还在纠结外立面是用铝合金板好还是石材好，以至于项目迟迟不能开工。”
在杨砚看来，这种情况在住宅转型的开发商中非常普遍，它们的思路重点难以扭转，也没有合适的商业团队可以配合这样的转型。
袁孝楠也会碰到类似问题。他的一个客户甚至对他说，“袁先生你所有问题我都没办法回答，这样吧，你帮我来做决定，我们全公司人听你的。”对于袁孝楠来说，这像回到了最初与华润一起设计万象城的时期——一方面要帮业主把风险降到最低，同时又要尽可能去引导业主如何在商业项目上做决策。
但他也享受这其中的“成就感”。“在美国，开发商比建筑师更有经验，所以我们在美国就只能是做建筑设计，没太多挑战。而我们在美国学了开发商的经验，就能告诉中国开发商怎么做，背后是什么动机，应该怎么判断。这是我在中国比较受欢迎的原因。”
这个市场逐渐成熟，它的需求也在悄然发生变化
“中国的开发商不像早期要买你一张漂亮的设计图了，他们现在是实实在在想要你跟他们一起走下去。”杨砚说。
在他所谓的那个“买一张漂亮的设计图的阶段”，外资建筑所对开发商的意义，更像是在很多领域会发生的“外来和尚好念经”的光环效应。
荷兰建筑师John van de Water就曾对此有过亲身经历。2004年，在他来到中国的第一周，就被朋友拉去扮演了一次花瓶一样的“外国建筑师”。当时，这个中国建筑师团队希望能与一家加拿大的建筑事务所合作，以赢得一个青岛奥运场馆的项目。在没有“找”到加拿大人之后，他们找到了van de Water，希望他出现在项目展示会上顶替一下。
一直等待在项目展示中以设计师身份发言的van de Water，最后被他的中国伙伴次阻拦了开口，他们只是需要他微笑着，在评审那里露一下面，以示“外国的月亮格外圆”。
这场荒诞的经历被van de Water写进了他在中国的工作手记《你改变不了中国，中国改变你》的开篇之中。
这位执着的荷兰建筑师并未因此沮丧，反而在中国不断寻找机会。也在这一年，他与一家叫做环洋的中国建筑事务所合资成立了NEXT北京建筑事务所。环洋在2010年被凯里森收购，改造为凯里森北京办公室，van de Water的NEXT事务所依然独立运营。
在杨砚扎根中国20年的经验里，这种靠外国设计师“卖脸”的极端情况也偶尔出现，但正在逐渐消失。“长期合作的客户已经很清楚我们是有真才实学的人，不会完全相信设计师是否是外国面孔，而更在乎设计团队及领头人是否足够专业和有创意。”
这个市场从未停止变化。袁孝楠也明显感受到这一点，“你开始需要更多的经验和智慧去琢磨现在的中国开发商。他们现在经验越来越多，也开始会包装自己了。”
“这几年开发商开始更重视投资回报。以前有块地不管干什么都能挣钱的时候，可能不会请专业顾问，找外资所做创意设计，然后本地设计院做施工图，盖就行了。现在越来越多的竞争导致它们开始练内功，要好好算账了。”仲量联行项目管理与开发咨询服务部亚太区董事、中国区负责人张磊说。最近，一些客户也开始提出项目管理体系的需求，工程的执行效率被放到更重要的位置上。
即使一切在发生转变，外资建筑所最重要的优势，依然是帮助它们打入中国市场的设计理念。比如目前凯里森的团队中，真正称得上的关键角色，依然是那些在美国及全球市场上有着二三十年经验的设计主创。
作为目前凯里森业务量最大市场的负责人，杨砚需要合理调配这些资源。“我们的优势在于，会给所有的项目都配备A级别的团队。在美国，我们有六七十个建筑师自始至终与中国团队一起工作，从头到尾参与项目，这是我们建立的最贴合中国的服务。”杨砚说。
凯里森中国现在拥有超过300名本土员工，他们大都已具备一定的建筑师资质，与美国的资深建筑师组成混合团队一起工作。
从实际情况来看，杨砚这套“最优方案”，似乎更像是疲于应对这个快速膨胀市场的被动选择。
按照原凯里森中国副总经理、资深执行总监何昕的说法，凯里森的几位“大师级”建筑师，通常要同时操作多个中国项目，为节约成本，“他们跟时装秀赶场似的，今天北京待一天，明天郑州待一天，后天上海，大后天深圳，反正到了当地企业跟团队一道，拿到任务书，给你出张草图，然后晚上就飞到别处去了。”
在何昕看来，这已经是杨砚能够保持凯里森在美国的设计水准，又能控制成本的“最优方案”，“虽然凯里森中国业务最好时能占到全球产值的六成多，但美国人说到底还是把这里当做一个有钱可赚的市场。”
John van de Water会把类似凯里森美国的建筑师比作“候鸟建筑师”，这是他并不喜欢的状态。“中国是一个在5000年的历史基础上经历现代化的国家，它会面临很多在现代化过程中如何保持自己文化的问题，这在全球其他地方都没有碰到过。而我来到中国盖房子，就是被能够参与解决这些问题的过程所吸引。如果只是来当个‘候鸟建筑师’，我是不会来的。”一次与凯里森的交流中，van de Water与对方高管聊起，说自己认为中国并不需要那么多美式建筑，中国人也许更想要自己的建筑，去定义自己要怎么享受生活。但对方的一句话把他堵了回来，“中国人就是想要美国式的生活，他们永远需要更多的美式建筑。”
杨国东也不太满意目前中国正在出现的越来越多同质化的购物中心（专题阅读）。“如果我们每次只是做同样的一个Mall，人们去北京跟去上海的体验都差不了多少，那么意义就不大了。”这位捷得的中国负责人来自香港，但说着一口标准的普通话。
相比于凯里森、RTKL和贝诺，捷得目前在中国的处境似乎不那么顺利。在更换了4任中国区负责人后，杨国东和他在上海的团队至今没有突破20人的规模。驻扎在中国的团队都属于项目管理的沟通角色，没有像其他3家一样培养起本地建筑师团队。在中国进行的项目中，也有一部分来自本地团队的主动拓展，而非其他几家有做不过来的订单。
杨国东并不认为这是件坏事。“我们觉得需要自己去找客户。我们会去跟甲方沟通，给他们一些想法，让他们知道就算在中国这样的市场，也不是你盖完项目就自动会有人来的，或随便拿着国外10年前的模式来这里做完就OK的。我们相信中国应该有自己的性格，做出来自己的市场需求。”
按照杨国东的说法，在捷得的海外经验中，常常以“救火队员”的身份出现，解决商业建筑中需要克服的重大困难，或进行大量创新设计。这种思维方式，使得他们在拿到设计任务书之后，做出更多的质疑性提问：当周边的项目已有很多类似之处，差异性体现在哪儿？这个项目建成后十年十五年怎样还能保持竞争性？如何埋一些伏笔在其中？如何不断去适应变化？
有意思之处在于，捷得在中国内地基本没有接触过港资开发商。“很多香港的开发商，来到国内经营就是非常稳妥的做法，要么就是找一个很好的地点，用最传统的操作模式，做一个熟悉的、市场证明可行的商业模式，或只是作为投资方而不控制整个操作过程。不需要创新，去面对一些困难，也就不会找到我们。”
“凯里森和RTKL是‘一招鲜’。它们的设计模式，无疑是市场上最安全的。只要你按此做，再加上好的招商和运营，每个购物中心都能是万象城，是太古广场。但它们的短板也在这里，市场在变，商业的经营模式在变，中国的经营环境在变，你不去适应这个市场，就只能守株待兔。”何昕担心，像凯里森和RTKL这样经营模式的外资建筑设计公司在中国的天花板可能在不久后就会出现。
一个明显的趋势是，这些外资建筑事务所最初带入中国，改变中国人消费习惯的那一套图纸，正在被中国开发商快速学习吸收。
与凯里森和RTKL合作近10个项目后，华润被认为已经掌握了大部分“美式商业综合体”的设计法则。“华润现在能够给到建筑师的设计任务书已经非常详细，它可能认为设计思路已经很清晰，不需要太多改变，交给谁都能干，因此会常常把一些不那么重要的项目交给本地设计院去完成。”甄仕奇说。
这也给本地设计院带来了机会。它们像“学徒”一样积累了多年为外资建筑所绘制图的基础，再加上一部分外资建筑所中的中方建筑师流动到本地设计院，也开始逐步建立起自己的竞争力。
“现在的状况是，外资公司占据了高端综合体市场，中端市场由本地设计院来占据，中高端是模糊的界面，就是双方竞争之处。”一位曾在凯里森工作，现在在一家民营建筑事务所工作的建筑师对此评论。
“就像十几年前稍微高端的住宅项目也会请外资建筑所，但现在几乎已经见不到了一样，未来商业建筑设计的趋势中，本地设计院也会占据更多市场。”在上述建筑师看来，也许未来三四线城市的商业项目，包括一二线城市郊区的社区商业项目，本地设计院会完成得足够好。
8月21日，RTKL的母公司ARCADIS宣布了收购凯里森的消息。一些人认为，这两家原本在设计风格和经营模式上颇为相像的公司，或许需要合纵连横，来面对未来那些不断成长的中国本地对手。
好消息是，如你在故事的开头所见，还有很多中国人愿意买账。
原资料名称：房地产开发中的商业设计研讨
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