实体零售陷入困境不只是电商的分流
相当一个时期，由于互联网技术的高速发展，电子商务掌握和营造了一种特殊的语境，使我们失去了很多表达的机会，或者说这种表达是比较弱小的，是比较零散的。
当然，最重要的是连年以来，实体零售业尤其是百货公司，包括超市，还有方兴未艾的购物中心——无论怎样努力，销售业绩都实际上是在不断地下降。当然不排除有特别优秀的个别的企业有不俗的表现。
主要是消费者的分流、消费的多元化和消费渠道的多样化导致的，它并不是说纯粹的电子商务对你的分流。可以想一想国庆长假，旅游市场多么兴旺，购买力其实是十分得强劲的，大家去国外旅游拼命地花钱，为什么国内的零售市场还是有这样那样的问题？
零售业的自我救赎之路怎么走？要实现“四化”。
差异化和购物中心化
数据统计，大概中国现有四到五千家百货公司；另外中国连锁协会有发过一个数字，明年新开的购物中心大概达到五千家，也就是说，这两个数字加起来，不算其它的大卖场、超市，百货和购物中心加起来是一万个。
无论是百货还是购物中心，现在大家都知道是品牌同质，千店一面。要解决差异化，狭义讲并不难，就是定位规划差异化，开店首先就是商业的规划，就是需要有规划定位的差异化。这个其实纸上谈兵都很容易，并不难，真正难的是落地，我们做完业态组合以后落地怎么做，招商难我们撇开不说，从本质上来看，最大的问题是供应的问题，就是上游企业能给你什么。
实际上是我们整体的设计、研发、经营品牌的能力还缺乏，还是相当缺乏，所以我们可选择的面相当得小，并不是我们的经营人员不努力所导致的，也不是我们的招商人员偷懒所导致的，所以差异化目前来说仍然是一个美好的愿望。
我们必须去面对这样的现实。现在我觉得相对比较发展得快一点的是体验类的业态，原来几乎没有，现在已经成长了，这一类的业态给我们有一些新的提供、选择，包括餐饮类。
目前购物中心也好，百货公司也好，甚至包括大型的超市都在积极导入这些体验类的业态，包括餐饮，包括儿童，包括亲子教育，所以我觉得在这个方面需要我们去共同地努力，来极大地丰富我们的商品。我相信各位去国外考察看得很多，我们举个例子，日本的超市我曾经点过一次数字，他的圆珠笔SBU达到了600个，一个圆珠笔达到600个SBU，我们有多少?
自营化
跟很多的投资机构、投资人有很多交流，他们思路非常敏捷，或者说接触的信息非常丰富，在做投资报告的时候一直会否定百货公司，或者说我们的超市做联营，都一直在讲这个话，已经讲了四五年了，五年以前就在说，百货的联营制已经走到了尽头。
他说这种千店一面的同质化归为联营制。联营制走到了尽头，因为千店一面，因为它的毛利率比较低，所以要做自营，自营可以改变这样的同质化。当然这个是非常美好的一种愿望，为什么?自营可以解决一些差异化的问题，可以有效地提升毛利率，但是我觉得单凭自营这样的战术改变，仍然改变不了这个行业发展的进程。
我觉得很大的原因，或者根本上的一些问题是什么呢?是我们缺乏一些基本的准备。
我们在80年代之前都还是计划经济体制，真正的零售业的发展也就这三十年时间，这个三十年，行业发展到今天，我们把原有的武功都已经破掉了，或者基本功已经破掉了，我们已经没有采购、买手的团队，尤其是百货公司。我们老一辈的采购人员他会买货，有自律精神，可是现在我们的采购人员、门店老总，扪心自问，你会给他一个亿、两个亿去买东西吗?
买来去哪里卖?买来必须要有渠道，而我们恰恰是缺乏渠道。目前中国最大的零售连锁集团是谁?他有多少的卖场?我们不算大润发这样的大卖场、连锁超市，我们算算百货公司，有过一百个的吗?
如果我们要考虑自营化，我们首先要考虑自营经营机制的问题，这些我不具体的展开讲，它是必须具备的，是至少需要的东西。举梅西的例子。
梅西目前840家门店，他当年最高峰大概接近900家店，现在是840家店。这个是一个非常好的通路，是一个渠道，我定货，我买货要有地方卖，我要有相当大的通路去降低我的经营成本，这个就需要我们不断地去考察我们自己的短板，我们做自营首先要建立一个很好的机制，第二个要有一个很好的团队，第三个，最大的硬件问题是我们的通路渠道的问题，如果通路渠道的问题不解决，我们其它再长的特点都很难去达成。
而恰恰梅西有这样的渠道，它有强大的后台支持系统，我相信我们去梅西看过的同仁都应该知道。它是通过并购，尤其是04、05年这样的并购获取到现在的渠道的。2006、2007年，它实现了1.76亿和4.5亿美元费用的下降，这是渠道的力量。当然我们现在不能以渠道来决定一切，但是渠道是载体，没有渠道我们干什么，我们有什么可以干的？纯线上也活不了，也得下地。
