跨境电商方兴未艾
被电商打蒙了的实体零售商，在线上终于通过跨境电商业务在2015年刷到了不少存在感了。这一年，包括华润万家、步步高、苏宁、广百，甚至麦德龙这样的外资企业，都纷纷涉足了跨境电商业务，并将其当成企业O2O战略的重点。
目前，中国从业跨境电商超过20万家，平台型电商也超过5000家。有机构预测，2016年，跨境电子商务贸易总额会突破6万亿元，保持每年30％的增长。毫无疑问，2016年，跨境电商将成为不少实体零售企业眼中的香饽饽。
跨境电商对实体零售企业确实是个机会。一是市场空间够大，由于税收及信息不对称等多重因素影响，国外商品的价格远低于国内，消费者对于平价海外商品的需求不断高涨，这一趋势还将持续不短的时间。二是政府的大力支持。还有一个更重要的空白是，这一领域目前尚没有出现像京东这样的大平台，换句话说，跨境电商业务在中国市场还处于散乱状态，格局远未划定，消费者对平台的认知度不强，在这一轮抢人抢钱抢地盘的阶段，谁能抢得先机，谁就有可能谋得一席之地。从步步高旗下电商平台3月3日上线了跨境电商业务云猴全球购，很快突破3000单、6000单、20000单，并在9月20日的大促销中，日订单量达了16.32万单——在实体零售商做的传统电商的传统线上业务里，是根本无法想象的。
实体零售企业涉足跨境电商的优势是品牌背书后的商品质量保证和供应商，这就是目前很多平台型的海淘或代购的最大弱点。比如步步高除了在海外进行批量采购，董事长王填更是亲赴澳大利亚和新西兰等国寻找直采商品，开拓资源。华润万家的跨境电商是整合深圳前海保税港区的优势和海外供应链优势，倚重的是华润香港超市的采购通路和TESCO的海外商品资源，而像麦德龙这样的外资零售企业，本身就存在着丰富的海外商品供应商。
另外，实体零售企业还可以与线下门店结合展开跨境电商业务。比如华润万家就在大卖场里开辟了专门的跨境电商体验区ewj zone，双方实现互补：一方面大卖场为跨境电商导流，另一方面跨境电商业务丰富了大卖场的体验，并提升了大卖场的形象。ewj zone开业后，不到一个月的时间，深盐店进口商品的销售占比已从原来的4%提升到8%~10%，整整翻了一倍多。这也是其他没有实体店的跨境电商企业不具备的优势：第一，你自己没有足够多的大卖场；第二，就算你能找到实体店合作，也要这些大卖场具备足够好的协作意愿和协作能力，这个沟通和合作成本非常高；第三，自身还要有足够的资源整合和反哺大卖场业务的能力。
不过，尽管跨境电商风头正劲，且空间不小。但仍需要提醒的是，跨境电商只能是对线上线下业务的部分补充，或许能为一直无力的线上业务注入一丝新风，或者说带来几丝振奋，但不可能成为零售企业的主营业务，更难承担起实体零售企业的转型重任。从这个角度来说，连锁零售企业仍然任重道远。
大零售商初具“染指”供应链能力
一个可能被业界忽视的现象是，一些规模较大的零售商正在悄然从供应商上完善自身经营体系，并逐步展开上游整合。
永辉超市近几年已陆续参股或控股上海蔬菜集团、专注于外贸进出口业务的上海东展国际贸易公司以及其他一些上游厂商，并仍在寻求商品厂商的并购机会。同时，在引进战略投资方牛奶有限公司后，其全球采购的供应链在国内超市行业已经位居前列，而2015年其与京东签署和战略合作协议，建立联合采购机制，打通线上线下。这些动作均表明，永辉已经开始反向从上游供应链整合寻求新的发展空间。
另一家零售企业步步高，则在2015年成立了香港、日本、美国、澳大利亚、新西兰、德国6家海外公司，与北美洲、欧洲、大洋洲、亚洲等数十个国家建立了贸易往来，并与渝新欧快线、湘欧快线建立了物流战略合作关系，在广州、宁波、郑州保税仓、香港等地和日本等国家设立了物流仓储，使其全渠道全球采购布局基本成形。事实上，这不仅为其云猴全球购提供了更强大的商品采购资源，这些采购渠道也将给步步高线下门店的商品差异化带来质的变化。
华润万家则更不用说，华润系本身就具备上游商品资源，同时还有香港超市的采购通路和并购了TESCO中国业务后的海外商品资源。
这些企业在供应链上的尝试与深度参与，将在未来门店的创新、品类管理以及差异化经营等方面起到至关重要的作用。更值得重视的是，5年前可能大家也在做供应链整合，但实话实说，那时零售企业尚不具备整合供应链的能力，而从2016年开始，大型零售商将初具“染指”供应链的能力，同时商业游戏规则的快速迭代也让有前瞻性的零售企业开始从这方面下功夫突破。而零售同行们更需要注意的是，类似永辉等企业在供应链上的探索，还隐藏着更大的野心与图谋：那就是通过对上游商品资源的把控，实现对未来各类渠道的服务、合作、合并与吸收。当然，现在还无法判断他们的试验能否成功，但试想一下，一旦成功，未来的实体商业格局可能还有被重新改写的可能。
实体零售迎来O2O发力时机
O2O果真如所谓的经济学家许小年所说“是两边都是零，中间一个2货”吗?我觉得，经济学家不是说相声的，这种哗众取宠的观点不应该出自一个严谨的经济学家之口。而且，我也不认为许小年真正懂什么叫O2O。
但O2O确实在2015年栽了跟头，一份《华东O2O项目死亡名单》在网上流传甚广，文章列出了餐饮、社区、美业、旅游、教育、汽车、房产、婚庆以及母婴9个行业的O2O企业倒闭名单，其中外卖、洗车、教育、旅游、房产等领域最为突出，可谓“尸横遍野”，比如小叶子外卖、蹭饭网、阿姨厨房、e食e客等17家创业公司已经关闭，拒宅网、找好玩儿网等旅游O2O，呵护网、36号教室等教育O2O， 房屋网、程途网等房产O2O都扎堆死亡。
值得关注的是，这些死亡的O2O企业，无一例外都是互联网企业，这些企业具有很多共性：没有核心技术和产品支撑，没有清晰的战略规划和盈利模式，产品和服务同质化严重，线上线下严重脱节，全靠概念忽悠投资，然后靠疯狂烧钱进行所谓的扩张。就如奇虎360公司董事长周鸿祎说的：全世界风投烧钱给中国大城市用户改善生活。而同时，一些有头脑的O2O企业如滴滴与快的、58同城与赶集、大众点评与美团等等，在寒冬到来前都由打得头破血流的竞争对手迅速牵手成一家人，以减少或结束无效竞争来谋求未来的出路。这些巨头们一合并，也就意味着这些行业的小兵小将们走到了尽头。
不过，当互联网企业在O2O领域的盲目跟风热潮过去，资本的狂热回归冷静，O2O也就真正会迎来一个良性的发展空间，而实体零售企业将在O2O上真正有了发力的机会。更重要的是，这些互联网企业的O2O项目实际上从没有创造新的需求，而只是通过互联网技术试图用另一种方式来满足需求，而实体连锁企业既有O2O的基因和优势，还有创造新需求的能力。当市场在由混乱走向规范，O2O的商业模式不再以无谓的烧钱大战来冲锋，拥有丰富的线下资源、且在线上正在逐步摸到门路的实体零售企业，就能对符合自身的O2O业务进行资源的有效整合，并通过商业模式和产品服务的双重差异化，在市场上找到立足之地。所以，当互联网泡沫的浮华散去，实体零售企业的转身机会可能也就会真正到来。
满足小众需求才是未来
不知道大家是否看过《小众行为学》这本书?作者提出了一个非常有意思的问题：为什么主流的不再受市场喜爱？
零售业包括百货、家电、超市等企业，几乎都有一个共同的法则：面向所有的顾客。我们还以对超市企业来说：要满足老百姓的一日三餐是大部分零售企业在生鲜经营中的定位。但老百姓具体是什么群体？是全体老百姓？20岁的老百姓和50岁的老百姓，一日三餐的需求会是一样吗？
越想大而全，越想满足所有人的需求，越想将所有不同年龄、不同层次的顾客全部装到自己门店里来的企业，可能在未来越不受欢迎。乐城的生鲜传奇，从最初的1800个品种，一路砍到1500、1300、1200，当初同事们不理解，并质疑这样的减品一定会影响销售业绩。但实际情况如何呢?销售不减还有增长，但仍然有不少滞销品，这表明品类还有调整空间。乐城总经理王卫还要求往下接着减品，只选取目标消费者需求最高的1000余品种。其实，做加法不容易，做减法更是难上加难。这种反时下大多数企业认同的商业常理而行的方式，不仅要冒市场风险，更是考验着经营者对每一个商品的把控能力。
小众化或者定位鲜明的门店会更有市场，或者说抗风险能力将会显著增强。2016年，零售业应将此作为一项重要课题来研究。美欧等发达国家，虽然每个行业都有巨无霸企业，但同时很多有特色的小店或小企业，也活得有滋有味，甚至不乏百年老店。因此，从另一个角度来说，中国的商业也将和发达国家一样，已经真正到了个性化、小众化的企业与大企业长期共存的时代。零售企业不要再试图幻想满足所有人群的消费需求，要再对大家说：那样的时代结束了！我们需要重新有更清晰的品牌定位，有效地细分用户，找到主要目标客户群，并为这个群体贴上标签，让自己的门店符合这个群体的特色，吸引他们的追捧。
要透过现象看本质
这几年，我们被各种虚无的概念困扰，实体零售企业生怕在这一轮商业升级中被落下，但又确实被层出不穷的概念弄得眼花缭乱，无从选择。很多人都在谈互联网思维和互联网+，说出一大堆云里雾里的概念，大家首先自己要心不慌，兵来将当，水来土掩，要透过现象看本质，其实具体到零售和生活消费领域，抛开供应链和营销营运先不谈，给实体零售造成极大威胁的互联网思维，简单概括就是“免费或补贴”模式，我把这归纳为是一种流氓模式：想象一下，如果我们也能长时间拿大把大把的钱既给上游又给下游，上游和下游是不是也会同样爱我们一万年？我们是不是也可以肆意攻城掠地，只要用户和渠道，不管盈利和未来？只是，这样的模式持续性空间如何？他们最终能走多远？最后，还有几点需要提醒零售企业们注意：
1、学习讲好故事并把故事变成现实。
互联网企业的流氓模式虽然存在问题，但他们很多做法值得实体零售企业学习。这也是我们连锁零售企业目前欠缺的。如果我们具备了他们的能力，这个世界的商业规则是不是又会有一个新颠覆?我们要学习互联网企业如何讲好故事，如何吸引投资，如何与资本对接，然后能够拥有用别人(资本)的钱去替别人(消费者)买单的能力。但我们不做流氓，因为我们和他们不同，我们是诚信的代言人，是业态的创新者，是商业的正规军!我们要让好故事变成好现实。
2、移动互联商机的争夺战将更为激烈。
O2O其实是移动互联商业中的重要一支。很多大型的零售企业都高喊着“我们要积极拥抱互联网”，最后我们发现，所谓的拥抱，原来都是在等待被拥抱。2015中国移动终端的规模达12.4亿台，移动互联近5年的复合增长率均超过50%，一个以移动终端购物方式为主的消费群体正在逐步形成。传统零售企业在这一领域还有的是机会，零售企业不能再一次只做观望者。
3、实体零售做平台型电商没有出路。
衷心奉劝所有的零售企业，放弃做平台型电商的尝试和努力，因为你们基本上已经不再可能有机会了，平台型电商的格局已定，以实体零售企业这种小打小闹的方式，不可能再能从中分出多大一杯羹。当然，如果你真舍得砸钱，这个烧钱不是以几亿级来计算，而是以百亿级来计算，你若真敢舍得一身剐，把未来全赌在这上面，那也不妨一试，没准，幸运之神也会降临。
4、外资零售企业继续沉沦。
大卖场业绩的持续下滑，外资零售企业也无力阻挡。当初在中国市场单一业态的过度扩张，现在到了初尝苦果的时候了。而且，外资零售企业在中国市场的灵活度远不如内资企业，这也就注定了他们在中国市场的转身将更加艰难。但同时，也不能忽视了他们在商业变革中的突破能力，调头虽不容易，但一旦调过来，仍然是巨无霸。
5、大数据落地尚需时日。
实体零售需要大数据分析，但也千万别过于迷信大数据分析。况且，大数据在实体零售中落地尚需时日。因为大型零售企业的数据，在新旧商业模式的交替中估计还没有找到消费需求的清晰画象。而中小零售企业的数据在分析的应用上仍处于起步阶段。所以，重视大数据没有错，但短期内也不要把希望全寄托在大数据上。因为，准确的分析有助于我们的决策和转型，但有时候，经验和技巧也不能丢了。
6、零售技术的提升应受到更大重视。
连锁复制的模式已经不再是重点，零售技术的提升才是未来制胜市场的关键。北京全时便利、安徽乐城超市这样的企业，正是通过零售技术的提升，用不对称的战略战术，打破了行业的固有平衡，从而获得了市场的认同。这种技术的提升不仅仅包括支付方式、数据对接、移动互联，也包括深耕精细化、创新业态、打破原有门店模式、重塑供应链等等。
7、夺回年轻的消费者。
在电商尚未成气候前，实体零售就已经在为顾客层级的年轻化而努力，并希望通过门店改造升级、品类调整来更符合年轻消费群体的需求，但电商的冲击将这一进程扰乱，并已初步培养出了习惯网购的一代年轻消费者。需要警惕的是，很多实体店的消费人群仍然是老年群体，正是这一部分购物习惯最难改变的群体，支撑了实体店的业绩没有出现断崖式的下滑。但大家务必思考，当这个群体的年龄再老去，到了需要年轻人的照顾的阶段，年轻一代的消费群体替代他们来购物的时候，我们应该如何应对？请去尽一切努力赢回年轻的消费者吧。
8、守住实体零售的最大本钱。
对于众多的中小连锁零售企业，我仍想把在“2015中国零售业态小型化经营趋势研讨会上”上的两点建议再次强调给大家：
一，越是大颠覆的时代，越是资本和互联网、电商搅局最疯狂的时刻，我们越要淡定，越要耐得住寂寞，禁得起诱惑，认真做好每一家门店，仍然是我们存在的最大本钱，也是我们未来依然能存在的最大价值；
二，商业运作的规则既然已经发生变化，就一定不能再死守着传统的生意模式，我们也必须紧随业态变化的潮流迅速跟进，并在踏实做好经营创新的基础上，大胆去学习互联网企业。因为，我们才是需要且必须笑到最后的。
