五、如何规避租户的相互干扰？
购物中心里有同类型租户的数量控制方法。最关键是要首先确定商场的业态组合，就是商场里到底百分之多少的面积来做服装、珠宝、化妆品、儿童、娱乐、休闲、餐饮等等。首先主要是宏观经济环境、微观经济环境、消费者购买习惯、渗透率分析和研究，由数据分析决定每一个业态业种占比。确定业态业种组合之后，接着选择租户品牌，把市场进一步细分。同一个业态或业种，可能再细分不同的档次和不同的风格，要尽量避免同质化。
注：渗透率是一种技术分析和手段，比如在某个商圈里做购物中心，这个商圈有500万人口，这500万人中有多少人能成为你的客户，这就是渗透率。渗透率需要客观公正的分析和评定，往往需要包括请内脑、外脑一起来参与，综合评定。渗透率的分析，决定你商场能做多大规模，非常重要。
实际操作时，每种业态确定以后，首先锁定每一个业态业种里面具有领先地位的品牌，并用灵活的租金策略使它率先签约进驻，再行洽谈追随它的很多其他品牌就很容易，均衡之下往往就能达成你的预期租金。当然，做好业态业种以后，还要经过时间的检验。比如一个商场里面，眼镜应该有几家？每一家应该多大呢？这个要根据之前的调研来确定，比如说这商场里面有三家眼镜正好，再来一个商务中岛做成三家半也挺好，如果再加一家成四家半，这四家半的生意可能就都不好了。
这就是说明某一个业种的比例需要合理控制，同时统一业态的不同品牌档次、风格应该有所区分，让每一家都不要有直接竞争者，每一家都能盈利，与业主的合作关系才能融洽，租金也自然得到保障。
六、业态调整有什么依据？就是看坪效。坪效怎么比？要分横向和纵向。
首先横向比较，与其他商场同品类品牌比，其他商场里眼镜店的坪效是一万，而在你这家只有七千，说明你的购物中心有问题，也可能证明这个业种的品牌数量过多。横向比较需要注意一定是跟有可比性的商场来比较。如果两家商场不具可比性，那就要考虑用一些比例的分析方法作为参考。
纵向比较注重变化趋势，比如说同一家商场里服装类业绩每年都增长30%，而珠宝只增长10%，这个也可能有问题，所以要通过横向、纵向的坪效变化，来分析你这个业种的多和少。当然，分析坪效也应该同时考虑整体市场的变化情况和趋势。
以深圳华润万象城为例,现有200家商铺，可出租面积七万平米，下面这个饼图是万象城的业态组合，目前百货面积占比是23%，餐饮是24%，娱乐11%，服装类20%，家用5%。目前从万象城目前表现的结果来看，应该算基本上合理，但是历经的调整非常多，开业至今已经五年了，从第二年开始的三年时间里，每年租户调整的比例大概在40%，调整的幅度非常大，这里提及的40%调整比例中有一部分是楼层与位置的调整，有一部分是清出商场。经过多轮调整，万象城步入良性循环。目前排队等位的租户也比较多，大概有700家。
租户调整首先要有坚定的信心，并且需要对你曾经的合作伙伴，也就是你的租户有一个交代，说明调整的原因，如果调整是顾全大局，租户是完全可以接受的。
总结
首先还是尽量在规划初期考虑得周全一些，在冲突发生之前就预先避免，不要等到冲突发生，甚至到了恶言相向的时候再去想办法。
第二，和主力店、租户多一些沟通，注意它的动向。
第三，在可能的情况下，合同条款预留比较好的灵活性，特别在租期方面，租金并不是最大的问题，而租期可能是最大的问题，比如说某家店一签20年，那就很难调整了。需要想办法尽量把租期缩短一些。
第四，在保证整体利益的情况下要有所取舍。万象城每年有30、40%的租户调整，其中很多租户是没有到期的，包括一些次主力店。但是我们觉察到不调整对整个购物中心机体已经产生不良影响，那么我们就用一些办法，坚决提前调整。有一些经营状态特别差的，不管到没到期都要坚决用一些办法把租约先终止，然后找一个健康的元素来加强，这样才能保证整个商场进入良性循环。
原资料名称：如何规避主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突
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