三、O2O模式下百货业的曙光在哪儿？
互联网时代下，消费者的行为习惯已经逐渐发生了变化：购物时会同时考虑来自线上和线下渠道的信息。那么，百货（专题阅读）业如何才能更多的导入来自线上的流量，将线上和线下进行结合，提升自身的销售量呢?通常情况下，O2O的手段：（1）多与社交网络联动，例如打造微信公众账号等；（2）与网络店铺联动，例如线上优惠券线下使用；（3）移动支付等。
国外百货业O2O模式的运用：美国梅西百货的“高比例自有/独家品牌+全渠道（omnichannel）零售”。
梅西百货成立初期就逐渐开发自有品牌，据我们统计目前旗下自有和独家品牌近33个，涵盖男女装、配饰、童装、鞋类、家纺等品类。其中自有品牌的收入占比由2000年的15%逐年提升至2010的20%，近年维持稳定；加上独家品牌的收入占比2008年以来均维持40%或以上，即超110亿美元。通过积极发展自有和独家品牌，满足甚至超越消费者的时尚需求。
图表7：梅西百货自有品牌销售收入占总收入的百分比
相对于中国百货业，梅西最显著的特点在于高比例自有/独家品牌，以及全渠道零售。对于联营与自营，我们认为，虽然自营能带来高毛利率、增强品牌效应，但其无论对零售商还是消费者都有较强的适应性要求。其中零售商只有具备较好的规模效应、库存管理能力及定价能力，才能使自有品牌步入良性发展，与联营品牌互补；消费者对自有品牌的认可程度除了受以上因素影响外，也取决于消费能力及品牌认知度。就现阶段来看，中国兼备以上资质的百货企业为数不多，而对品牌认识度较高的消费者主要集中在一线城市，单纯以自营替代联营来提高毛利率的方式虽有欧美经验可资借鉴，但短期内普及度有限。
图表8：梅西百货主要自有品牌及独家品牌
梅西百货早在2005年就开始布局线上业务，2009年提出多渠道（multichannel）零售战略，2010年升级为全渠道（omnichannel）零售战略。公司强调以客户需求为中心，模糊化线下、线上和移动终端的界线，促进线下客户到线上消费、线上客户到线下消费，并通过移动设备共同促进线上、下销售，从而使各个地区的客户均能通过线上购买所有在售商品，有利于提高存货周转率及毛利率。
2007-2012年，公司在线业务收入由约9亿美元迅速增长至35亿美元，年均复合增长超30%，且2010年以来销售增速逐年提升，占总收入比重由3.4%逐年提升至目前的12%以上。尽管线上业务发展迅速，但公司仍强调“砖头+水泥（brick and mortar）”（即实体店）仍为所有业务之根本，因为只有实体店才能为消费者提供了与亲朋好友聚会、接触商品和享受优质服务的机会，这也构成梅西相较于纯电商的显著竞争优势。
图表9：2007-2012年梅西百货线上业务销售收入与总销售收入变化情况
梅西百货零售渠道升级发展，为百货甚至零售业有效应对2011年以来的电商竞争加剧指明了方向，即通过融合线上、线下各种渠道，由目前的单渠道、多渠道零售逐渐转型（专题阅读）为跨渠道、全渠道零售。
（a）时间来自IT技术的成熟运用：将百货能轻易获取的大数据转化为精准营销的生产力；
（b）空间来自区域经济水平的较大差距：三四线城市人均GDP、人均可支配收入水平较低，且消费者和品牌商均对百货渠道有较强的依赖性，百货仍占主导地位，随着收入的不断上升，百货可快速发展；
（c）融合方式可借鉴O2O模式下的移动互联+服务精细化、差异化+社区化+本地范围配送等：移动互联或需要一次性大规模投资，而投资回收期长短仍取决各种渠道的后续经营和融合。服务提升、社区化及本地化配送其实是百货的优势，对商品的理解、对商品质量、安全等的控制会更好，对消费者的偏好也会更了解。如果能把百货的核心竞争力—服务做到极致，百货业的春天还远么？
原资料名称：梅西百货经营管理与研究报告
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