分享嘉宾：黄总（职业经理群招商（专题阅读）专家委员会专家，某集团招商总）
1、招商组织：人员配备及组合、竞争、激励
1）配套招商人员配备：
以我们为例：目前11家商场，配套共需招商面积45000左右，配套面积一般在50-2000不等，按平均300平米/家，则需招商150家，而按每家需准备3-5家备选客户，则商源准备应在450-750家左右，若不与代理合作，全部由自己招商人员完成，则按一个人平均负责50-100家客户计算。至于是50还是100，要根据招商人员经验和素质界定。按此可推算出需要配备多少招商人员。
2）组合：
以我们为例：目前配套招商共有7人，其中包括一名总监、一名经理，一名副经理，共分三个小组，经理和副经理分别兼任2个小组组长。这样的好处是：1、中层与基层无缝对接，真实反应一线情况；2、三小组间相互竞争。
3）竞争：
A、全部销控上墙，公开业绩与鉴约人;
B、小组间竞赛；
C、除业绩以外的评分：如日周报完成率、考勤等评分。
D、每月公开评分一次，连续三个月排名末位，警示一次，连续三次警示，淘汰。
4）激励：
A、使命感，树立员工使命感与信心。
B、所有中层管理人员全部从基层做起，层层提升，公开评分，由招商人员竞争组长，小组长竞争副经理和经理。
C、按业绩计发招商薪酬提成佣金；
D、在不损害公司利益情况下，尽可能创造条件、创造通道帮助招商人员成功签约。
E、创造机会让招商人员得到更多培训，让其感受到自己不断成长。
概括为：物质、职业升迁与成就感、使命感共同相结合
最好能在开业倒计时一年半左右以上时间开始接洽目标客户。物业条件各不相同，影院要求层高柱距等，具体参考影院物业条件要求。
招商主力店如电影院在建筑设计时就要确定即建筑封顶时，一定主力店是绝对符合要求的，次主力店等满足基本物业要求。（北京万悦-世新）
2、招商策划的重点？
规划、招商不能分开说，招商必须要结合前期的规划，而规划又来源于调研，一个好的商业体需要整体业态规划，这个不仅在与招商，前期的规划定位才是最重要的。
招商的重点其实是基于前面需要准备的部分，那些才是更重要的，比如你基于前期的一个市场调研规划和定位以后，知道整个楼零售百货占比多少、配套占比多少，配套里边会分餐饮业占多少，娱乐占多少，社区服务占多少等，这些占比出来后，再细分，如：餐饮里面，又细分为：西餐、中餐、快餐、休闲餐等等，然后中餐里面又分中式的简餐、中式的快餐、正餐，然后西式也分正餐、简餐、快餐、休闲餐等，然后再按时间段做一个配比，再有的放矢去招商，这个才是最重要。
3、对招商人员的实操工作如何监管？
一、给他们最大程度的信任。
二、日报、周报制度。比较忙的话，不要求日报，但至少要有周报，客户信息，每周要求至少开发3-5个新的客户，周报每周五上报，每周一次例会，及时沟能与客户对接的最新进展。
4、关于招商人员的分工
配套的分工，以我们为例，在广西有近20家，在做的11家店，招商时同时洽谈，不建议把配套的招商人员按百货的业态分，原因：
1)要求团队是复式的思维，要求每个场都清楚、每个业态都要接触到；
2)谈客户彩取捆绑式、战略合作。
3)在分工和帮助成长方面，彩取老帮新，组长要带领组里较弱的人员成长。
4)不认同百货类的按业态细分的做法，每个招商人员所有的项目、所有的业态都要跟。
这样的好处：
1）、任何一个人走了，都不用担心，因为每个人都是均衡、全面发展的；
2）、某个商场、单店的调整，没有某个业态，也不会出现某个人不用做事，袖手旁观的现象，必须是团队做战。不主张分项目、分品类，所以我这里不担心临时换将问题。
5、如何最大化规避招商人员的利益冲突导至恶性竞争？
如果2个以上客户同时看中一家商户，最终谁能签约。这是好事情，我们采取的措施，以物业条件、商务条件PK，决定权在我或更高领导层，招商人员只有上报权，并没有最终的决定权。
6、招商激励措施
1)首先领导以身做责；
2)管理者需要公正的、公开的、公平的处理招商人员的问题；
3)给到业务员使命感，对团队成员灌输：如果想清闲请换部门；要打造一个公司最专业、最团结、最有上进心的团队，如果不能跟大家一条心，那么请离开。
4)成就感，给团队每个成员成就感，成就他们，让他们每天都能看到自己的进步，每天都能够从团队里学到东西；
5)上升的空间，奖金上尽可能的为团队争取。
总结，棍棒（竞争、考核机制）、罗卜（薪金机制）、皇冠（使命感）、饼干甜心（成就感，签约的喜悦和自信）共同使用。
7、对于空降的领导，如何快速带领团队？
如果要管招商的话，分两种情况：
1)有经验，只要结合自己的经验，带领团队，让团队看到希望，并激励；
2)没经验，不如信任团队，创造更好的条件，让团队成功，让专业的人做专业的事情，你要把控的就是公平性。
8、如果招商激励比例不太大，可以从哪些方面鼓励员工的积极性呢？
从使命感、成就感和成长性几个方面，为成员创造条件。不物质上不行，就在心理上给到足够的强大。
所谓的使命感是让成员感受到来到这个团队是一起做一个事业，而不是打工；其二，成就感，签约的成就感，成功感，能看到自己不断的成长，需要不断鼓励；三，创造学习、开拓眼界的机会。给招商人员更高的平台，给他们参与主力店洽谈的机会，给他们外地考察学习的机会。（港龙城卢洋）
9、如何解决主力店规划、摸底、评估、引入？
在前期规划阶段，对主力店就有规划，已经知道想要引入什么类型的业态，会选一些备选品牌进行谈判。会根据每个品牌能够给到的商务条件、品牌自身的物点（知名度、能带来的人流等）等方面进行综合评判。
那至于对主力店招商的摸底的话。我们按国际品牌、国内品牌、区内品牌、当地特色品牌这样来分，当地的和区内的了解起来都不难，那其它的跟竞争对手或其它同行了解一下，是可以了解的。
10、二次调整招商中的节点把控及重点、难点?
答：重点：新店抢开业时间，老店调整。配套招商面积在1000㎡以上的，规划，定位，招商政策要在开业前至少6个月以上完成。洽谈期3个月，装修期3个月，开业前至少6个月以上时就要进行具体的招商工作。
难点：1、各个业态要重新协商调整；2、工程上要满足新调整的业态，如工程上不能满足，可以适当调整免租期等政策；3、注意楼层，动线，展示面，预留出入口等问题。
14、自持与销售的比例？
答：具体看开发商的情况而定：
1、按目前整体市场环境，建议能销售还是尽快销售的好，但一般政府规定商业自持比例不能低于40%。
2、如果对于周边的政府规划和自身条件比较自信，可以自持为主。
3、返租目前市场上木有见到较成功的案例，不建议。
面临问题：销售后挣快钱，但小业主自己租赁会对整体规划有影响，要在前期与小业主达成一致。
原资料名称：商业地产招商培训（106页）
下载地址：http://down.winshang.com/show-77082.html
