带队伍是个技术活，一辈子学不完的技术活。
一、“自觉自愿自发”是怎么炼成的？
造自觉自愿自发且不背叛的团队？
同样，对于企业内部的新创部门，也有实用价值。
1、讲钱景。
一个企业再光环，再牛逼，给员工开的工资太少，那也是不行的。人家再念你好，为生活所迫，离开你也是早晚的事。
讲钱景，讲几个境界。
一方面是眼前的钱。什么岗位，多少钱，做多少工作，可以怎么涨工资等等。对比社会同类岗位，收入算是合理，甚至更高。
还有未来的钱。讲行业发展，讲企业发展，最后再落实到部门发展，让其看到希望。同时再给出合理的晋升空间，以及对应的收入的增长变化等。
还有隐形的钱。在这里干了什么活，给你一个锻炼的机会，以后不在这边做了，去别的公司一样吃香喝辣。公司提供的岗位是社会最热门的岗位，社会行业发展速度很快，早入行早收益。
2、让员工觉得跟对人了。
年轻人，不怕入错行，就怕跟错人。想办法向你的员工证明，跟着你就是跟对人了。
讲你个人的经历经验，让员工了解你，认可你的能力。
讲你对工作、对人生的看法，让员工认可你的为人。
讲你好为人师，愿意带新人成长的愿望，让员工渴望能被带着成长。
如果有光环，不要吝惜，多抛一些……
一定要让员工觉得真的是跟对人了。只有他这么想了，他才有可能心甘情愿地服从你的“命令”，而不是一边执行一边心生疑窦，他也才有可能向你展开心扉给你一个对他进行思想培训的机会，进而成为你团队的核心成员。
3、帮助学习进步。
要让员工认识到自身存在的不足，告诉他这种不足这个年纪的年轻人都会有，但几年之后，能不能改掉这些毛病，可能会决定他们未来的高度。同时，要明确的指出几条他们能改进和提高的路，让他们明确的知道，只要沿着这条路往前走，那就一定能变强，能进步。同时在他们前进的路上，帮他们把握方向，给予鼓励……
帮助学习进步，这是一个看似简单，其实很考验人的活儿。看似简单，是因为你只要指出方向，具体学习提高都是员工自己的事。但考验人，就是如何能让员工相信你说的方向是对的，同时他在沿着这个方向走的时候你怎么能确保他没有走偏，关键的时候还能扶一把。没有一定的功底，是做不到的。
所以有说员工管理（专题阅读）是万金油，从正面的方向去理解，就是无论什么工作，你至少要懂个6-7分，而且能够高瞻远瞩地去看问题，这样才能更好地给予员工方向性的帮助。
二、团队成员因为“迷茫”和“魔障”而脱逃或掉队怎么办？
首先，一定要预防这种“迷茫”、“魔障”的心态出现。作为一个创始人或者说精神领袖，初期实干可能会比较多，但业务越上正轨实操其实应该越少，相应的在“布道”上则要花费更多的时间和精力。
布道，持续的布道，让企业永远不迷失方向，永远有向前的动力。
道理如此，但真能做好的，太少太少。尽力吧。
其次，就算出现了“非分之想”，何必要逼到“背叛”？背叛意味着一种割裂，一种不可饶恕，一种道德负罪感，何必呢？企业发展的过程，固然要有目标和利益，但也不见得必须一条路跑到黑。如果天花板太低，员工被压无奈只能背叛，这其实是很糟糕的情况。不要把天花板压得太低，当有人出现“异志”的时候，一定要让他知道其实企业会给你内部创业的机会，只要你足够强，就没有什么能阻碍你的成长;就算是企业真的无法提供合适的资源供其内部创业，我，作为创始人，依然可以成为其外部创业的投资人/伙伴/导师，何必要“背叛”？
最后，是不是有人会掉队？肯定会，但这也是自然选择，优胜劣汰，不算是背叛。人才对于企业来说很重要，但我觉得比人才更重要的是发现、培养、留下人才的机制。人才是水，会流动的，没有水源早晚会干枯的。到底会有多少人跟你走到最后，先要看看你准备的是什么，是一个脸盆，还是池塘，还是大海？
三、内部创业到底是一种什么样的创业？
大企业其实是内部创业最频繁、激励最到位的。
什么叫集团？就是一个个的子公司。
子公司哪来的？都是内部创业搞起来的。
所以不用怀疑“内部创业”的可行性。
但对于初创企业来说，怎么提供内部创业机会，还真的想清楚。
为什么说叫“企业给的”内部创业机会？企业要给什么？
如果这种创业，跟自己出去单练难度相仿，且收益更少，那当然自己单练了。这是正常的选择。
企业要保证内部创业顺利，要给两样：
1、更好的资源，降低创业难度。
2、更好的回报，增加收益预期。
如果自己还活不好，以上两样无从谈起，内部创业自然也是空谈。
再说回来，合适的人也是必须的。
21世纪什么最贵？人才！
初期，能执行这种内部创业任务的，空投怕是不行，自己培养的贝雷帽应该更靠谱些！
