从主动剥离商业到重拾，在当下土地供应、市场与经济形势转变等众多因素之下，使万科对商业的态度从“不做更好”到“抢着去做”。但过去在地产黄金十年里万科发展积累的现金基础、资源基础等资源，能否帮助万科再一次实现从0到1，尽快赶上商业领域的标杆企业？再次缔造又一个千亿级市场占有率的万科？
今天万科所面临的问题，也是众多过去依赖住宅或单一业务模式的房企，在转型商业过程中必然要解决的问题。那么，万科是如何理解自身商业的从0到1？
让我们来看看，丁长峰总在课堂上，如何诠释万科商业的从0到1？
过去，万科为什么不做商业？
启示一：过去十年黄金期住宅快钱好赚先赚，抓住周期做规模做专业做深度。
1、不做更好
过去的房地产黄金十年经历了多轮调控，但普通住宅始终保持着旺盛的市场需求。专注于普通住宅定位的专业化发展方式，帮助万科持续提升产品和服务水平，踩对行业趋势，让万科保持多年销售额市场第一。
万科历年销售额
2、不做更快
在行业毛利下行的大环境下，为保持较高的资产回报水平，只有通过提高周转率和财务杠杆。万科住宅开发一直按照10个月开盘、开盘后2年现金流回正的操盘思路执行，而商业通常需要20年才能回收本金。
3、 进退两难
国内房地产行业融资成本持续高企，难以支持一个项目的长期持有。一个项目开发商的利润有时甚至不如为项目提供贷款的银行。国外不动产可以通过REITs等形式上市，退出机制丰富。国内商业项目缺少灵活的退出机制，只能持有或散售，运营的成本高。
现在，万科为什么又要做商业？
启示二：商业发展条件变革，新时期房企寻求转型、资产增值或二次起步的核心路径之一。
1、 不得不做
随着黄金时代的终结，商品住宅的土地供应量呈现逐年下滑的趋势，一线城市商业公建土地的出让增多。巧妇难为无米之炊，在有限的市场条件下，房企只能识时务者为俊杰。不得不做，也是许多房企转型商业面临困境之下的选择。
2、不能不做
随着白银时代的到来，住宅市场的竞争不能再单靠住宅产品本身，需要提供附加价值。而且，随着第一波黄金开发周期的走过，一些城市的核心地段以及过去非核心的地段，土地的综合用地属性逐渐显现，也有了做的可能性和必要性。
3、抢着去做
万科集团（专题阅读）的赛马机制鼓励内部一线公司间的良性竞争。同时，核心城市的内外部因素要求快速培养能力，建立团队。因此，我们今年看到了“万科八爪鱼”战略，内部重新整合了八大主营业务线。未来，商业在万科体系内也将承载重要的份量，成为强有力的一只脚。
现状，高速路上奔驰的商业快车！
启示三：土地增值与城市扩张的黄金十年已过，但运营服务的黄金期才开始！
房地产发展进入白银时代，商业地产稳定的抗周期风险基因、优质资产的证券化发展能力、以及新经济驱使下对于服务行业的重视，使得更多开发商嗅到了其中的商机。一众传统的住宅开发商，包括新城、正荣、泰禾等都纷纷进入商业领域，并逐步形成自身的产品系列与竞争区隔。
万科在商业方面走的不算晚，在2013年11月开了第一家购物中心，预计到2016 年将会开业10家，对于一家以住宅为主业务范围的企业来讲，万科的速度还是非常快的。截止目前，万科非住宅业务总资产超过1900亿，供给25个万科广场在建设及规划中、总资产约304亿元，截至目前5个万科广场已开业。
并且，万科在住宅开发中长期积淀的优质开发、运营与资源搭建能力，使万科商业开业之后的项目现金状况，运营活动的收益能力表现良好。多年的行业开发经验 万科深谙住宅的运营之道，以运营致胜的商业地产领域，快速扩张、追求规模并非取胜的法宝，谁家做得好运营服务，才能在下半场崛起。
回首，经验或已成为绊脚石之一。
启示四： 避免过分依赖后期运营的拯救力，功夫还在前期拿地预判与定位选择。
虽然已开业项目的良好运营进一步支撑着万科的商业之路，但万科依然面对着诸如购物中心运营不够体系，没有形成集团效应，战略规划不够清晰，对于万科的商业在未来十年是否能 再造一个千亿公司的课题， 缺乏信心和路径等问题。
1、经验可能靠不住了
以往住宅项目的定位方式多出于感性，没有第二种方式来佐证，导致一些项目的前期定位出现较大偏差。一个未来预计3-10万人流量的购物中心，前期300-500份客户数据样本无法应对每天都在产生大量数据流的商场。
举个例子，万科某项目在2012年进行的客户定位，2014年9月开业，在这段时间内城市经济出现下行，购物中心实际开业后，客群和定位时预估的情况出现较大差异，开业一年出现大幅调铺，调铺率14%。
2、 企业说了也不算
在项目开发过程中，开发商有时候并不能决定一切，一块最初的毛地最终能做成什么，有时候取决于规划。
举个例子，万科项目2003年获取土地，根据区位环境，项目原计划定位为15万平米体量的社区级商业，然而在长达十余年的过程中，项目方案多轮反复，最终被政府要求建成为一个24万平米体量的城市级购物中心。
3、权衡因素复杂
商业的开发相较住宅开发，必然是高段位难题，过程中定位方案、权利分配、开发策略，各类因素都需要权衡，比如定位过程中面临包括写字楼、购物中心等物业的位置、是否加入可售型散铺平衡现金、具体物业的开发时序等等众多问题。
悟道，战略与战术各归各位!
启示五：4W +4H，让战略的归战略，让战术的归战术！
1、4W战略
战略层面解决项目的大方向问题，包括拿到一块综合性用地时，决定做还是不做？在地块内哪个位置做？在开发过程的哪个阶段做？最后，用谁的钱来做？这是在项目启动之前需要确定的。
2、4H战术
确定了项目战略之后，如何实施就是技术性问题了。根据项目地块的具体情况，来判断到底做多大合适？通过周边人口分析，确定有一定规模、有支付能力、有成长性的目标客群。通过目标客群分析，如何做差异化经营？最后，如何实现线上线下的结合？
以Grand Tree，Tokyo为例：
结语
说从0到1，其实，万科在0之前已经走了很多步，过往在住宅开发中沉淀的管理和运营方面经验虽不能完全用于商业，但在梳理清楚商业的战略和战术之后，从0到1即是厚积薄发的积淀，自然而然。
最后，分享一下丁长峰总的一些个人商业思辨：
1、战略大于战术、硬件大于软件。
2、根据项目特点，对即售部分和持有经营部分进行土地成本重置，这是所有定位的前提。
3、如何平衡商业运营团队和住宅开发团队之间在企业文化、薪酬激励以及授权方面的差异： 市场化原则，条线化管理，本地化竞争和协同。
4、协同共赢的伙伴关系
5、提升经营能力和精确选择细分市场在竞争中至关重要。
6、打通社区-顾客-商家的数据链，并不断强化商业的地理属性和社区属性，才能在商业定位上实现从零到壹的突破。
