继今年“两会”国务院提出五大城市群的发展思路后，凯德就更加坚定了它的中国布局方案：围绕五大核心城市集群的综合体发展战略，成为这家企业未来在中国扩张的辐射圆心——在强劲的对手们都选择做加法的时候，这家企业为何会选择精简架构、突出重点?其战略意图究竟剑指何方?
凯德集团中国区总裁罗臻毓
凯德：转型期的新姿态
走过“黄金十年”，进入“白银时代”，地产圈迫不及待地开始了自己的转型大业，对于中国市场的熟稔和政策风向的先知先觉，向来是中国地产企业得以迅速制胜不可或缺的法宝，但是这一次，在中国市场有深厚积淀的外资大鳄也开始发力。
一家来自新加坡的地产企业早在2013年就确定了它的中国布局方案，以整合的力量和全产业链综合开发能力进行业务拓展。在这一方案中，上海、北京、广州、成都和武汉五大核心城市集群，成为这家企业未来在中国扩张的辐射圆心——在强劲的对手们都选择做加法的时候，这家企业为何会选择重点城市和以“一个凯德”整合出击?其战略意图究竟剑指何方?
“并不是说凯德没有去到的城市不好，中国有太多具备发展潜力的地方了，只是我们需要更多考虑自身的资源去选择重点。”凯德集团（专题阅读）中国区总裁罗臻毓如是说。已在中国48座城市运营近160个项目。目前，凯德在中国的总开发规模约2,200万平方米，管理的总资产超过2,000亿元人民币，在集团的总资产中贡献率超过四成。并且集团未来仍会加大在中国区域的投资。一季度，集团营收同比增长近50%，净利润同比增长9%。资产占比29%的商场业务，为集团贡献了34%的净利润。这只是纯商场业务的贡献，如果把整个的商用产业加起来，比如来福士综合体等，商用地产业务对集团的利润贡献则达到了57%。凯德集团首席执行官林明彦透露说，3年内，凯德将有50个地标项目落成，投资规模达1800亿人民币，其中至少一半在中国。
在这样一个关键时刻，选择投资力度加大、突出重点的运作方式，显而易见，凯德在中国所图非浅。
更令人惊讶的是，这家来自新加坡的地产企业，在进入中国20余年时间里，几乎没有遇到什么“本土化”的门槛，专业的开发和管理能力、迅捷的融合本地市场的能力、“外来和尚”的国际范儿以及强大的金融体系，让凯德迅速成为地产界的翘楚。
凯德在全球54个城市拥有105个商场，是亚洲最大的商场拥有者与运营商。在中国，凯德在38个城市布局了64个商场，在中国的商场资产近1000亿元人民币，其发展节奏也是张弛有度，2015年已在天津开业1家购物中心，9月和12月会分别在武汉和广州各开业1家，2016年预计还将开业5家购物中心。业绩多年稳步增长，今年一季度在华商场的租户营业额同比增长近13%，客流同比上一年有超过5%的递增率，坪效增长在10%以上。
溯源：外来的“和尚”会念经?
据凯德年报显示，集团2014全年净利增长38.2%，至11亿6085万新元，营业额则上升11.8%，至39亿2460万新元。目前管理的房地产资产已达706亿新元，未来几年将新增50个总值约350亿新元的项目。总裁兼首席执行长林明彦在业绩发布会上指出，集团的投资房地产组合相当平衡，可为公司带来经常性收入，私宅项目也可带来销售收入。集团的重心将放在发展综合项目、住宅、办公楼、商场和服务公寓。他表示，集团在各个资产级别都有重大规模、资源庞大，在来年将致力于善用这些资源。世界正在改变，集团也将探讨如何利用科技为客户带来更好的体验。集团对中国和新加坡这两个核心市场的长期展望仍有信心。尽管两地房地产市场面对不利因素，但中国市场仍然有活力，而本地市场尽管房屋政策近期不会改变，但仍然可以灵活应对。
对于中国的房地产业，凯德早已不是什么新人。早在1994年，国务院下发了《关于深化城镇住房制度改革的决定》，标志着住房制度改革的深化和全面实施阶段的到来，开始逐步实现住房的商品化、社会化。凯德集团也在这年进入中国市场，而当时，其已在海外有16年房地产投资和开发经验。
如果说“新加坡花园洋房”的概念是九十年代末国人买房大军心中美好的风景，曾经引领了整个行业对“设计风”的追寻和探讨，那么2004年，凯德的代表性项目——上海著名的南京东路商圈上的首个shopping mall、位于上海人民广场的上海来福士广场投入运营，则开创了中国城市综合体的新纪元，商业综合体从那时起开始在全国逐步兴盛起来。凯德的发展模式为此后房地产全产业链模式的构建奠定了雏形。
此外，城镇开发与旧城改造经验和创新性的金融模式运营，同样也被认为是凯德角逐中国市场的“秘密武器”，据介绍，凯德在新型城镇化发力的主要区域、正在蓬勃发展的二线城市中，借鉴新加坡城镇化发展思路，配合当地政府发展规划，因地制宜建造以大规模住宅开发为主，商业、生活配套为辅的全体系城镇社区;此外，凯德在综合项目的规划和发展中，积极引入新加坡的思路和经验，在建筑规划、园林设计、质量管控、物业管理等环节之外，促成更深层次的合作和交流。“例如我们负责开发的广州大坦沙岛，我们就跟当地政府建议把一些政府职能部门、幼儿园等公共机构都按类别整合到一起，方便居民的同时也便于管理。”
而其所创立亚洲房地产金融模式一直以来都被业界公认为是目前最适合的地产金融结合方式。2002年，在新加坡货币管理局的主导下，凯德集团发行了新加坡第一支也是市值和资产规模最大的房地产信托基金——凯德商用产业信托基金;2004年，凯德集团与领汇基金建立战略伙伴关系，为其提供首次公开发售顾问服务，随后领汇基金在香港联交所成功上市，成为香港第一支房地产信托基金;2007年，为了加快集团在中国的发展步伐，凯德发行了新加坡第一支专注于中国内地房地产商业物业的信托基金——凯德商用中国信托基金。目前共有5支房地产信托(REITs)、17支私募基金。凯德持有部分基金并担任基金经理，其余份额由来自亚洲、欧洲和北美的顶尖金融机构和养老基金共同长期持有。受此影响，现在国内众多开发商都提出“轻资产”模式，尝试多元化的融资渠道。目前凯德集团注资中国业务的房地产投资信托有2支，资产总值约297亿元人民币。私募基金有12支，总规模约74亿美元。中国的64家购物中心，有53家都在资产包里。
一家企业、一种商业模式要在异地、异国成功并非易事，所以，凯德对于自己优劣深铭于心：“作为亚洲最大的房地产集团之一，我们形成了房地产全产业链，具有整合的平台和综合协调能力和规模效应、有专业的房地产金融技能和强大资本支持、同时具备丰富的商业网络和品牌资源，确保项目的国际化和独特性。”罗臻毓同时强调：“但是中国的发展速度太快了，远超出所有人的想象，这是最大的挑战。”
外来的和尚会念经，重点在“念”而不在“经”，相对于国内企业，凯德有着更为先进的管理经验与灵活性，相对于其他外企，又具备新加坡与中国源远流长的历史关系和与华人文化的融合能力，中国的地产商经，在凯德面前，并没有什么难点。
融合：中国通的中国范儿
“在新加坡走两条街就会遇到一个商场，而且这个商场肯定还是凯德的。”面对如何应对中国化的问题是，罗臻毓话锋一转：“但在中国，这是不可能的。”
据罗臻毓介绍，从进入中国伊始，凯德就没有停止过本土化的尝试和努力。从产品开发到人才引进，从管理方式到运作模式，均是根据中国市场的特色之处进行调整，这才有了今天的厚积薄发。“新加坡是热带国家，全年都是夏，所以说我们的空调只有冷空气，从来不需要暖风，这也代表了住宅的设计跟中国有一些不同的生活习惯，所以我们提议，从产品的角度也要有一定的融合，这个是必要做的事情。”在罗臻毓看来，这样的细节改变不胜枚举，而这些改变，也正是凯德进入中国后，尝试融合谋求发展的努力。“我们在中国有7000多名员工，其中只有2%是外籍员工，首席财务官、区域总经理等高管中都有中国员工，希望有一天CEO也是中国人。”
管中窥豹，可见一斑。如果说产品的改变是凯德融合中国市场的表象，那么员工的本地化和在战略上的调整，就应当是这家新加坡企业能够取得彻底为中国市场所接纳的根源所在。
“中国的房地产可以从两方面去看：一方面其实是我们也已经看到的一个趋势，就是每一个城市或者是国家的发展，房地产业会从最早期、到中期，到第三、第四阶段，这是一个必然的趋势。只是在中国，我们看到了这个趋势远比其他国家是快速了很多，这就是所谓中国的步伐。”罗臻毓毫不掩饰凯德管理层对于中国市场的重视，在他看来，中国市场跳跃式的发展速度，是所有外来者所必须正视的。
据凯德方面介绍，把国际经验跟本地实践完美结合，是企业一直追求的目标。以最近的成都来福士为例，整个项目在四川省博物馆旧址上建造、邀请国际知名建筑大师Steven
Holl设计，以“三峡楼台掩日月”为设计灵感。这样既借鉴三峡了的地貌特点，又将巴蜀文化自然融汇其中。此外，凯德还充分考虑了成都人喜爱休闲的特点，设置了大面积的公共空间，供市民休憩、玩乐等，现在已成为成都著名的城市景观之一。
作为在中国尝试本土化极为成功的国际企业，凯德在2009年6月嘉德置地(现已更名为凯德集团)成立“中国业务委员会”、专司中国市场的资源统筹工作时曾经预计在2013-2015年间，资产额达到100亿新元(合人民币近500亿元)，而放在现在来看由于战略决策上的清晰与组织管理结构上的明确执行，凯德在2015年大陆市场的业绩表现已经超越了预期。
拥有先进经验的国际企业应该如何进入、融合、发展，并在中国市场取得成功?凯德的姿态堪称典范。
“+思维”：综合体与多元化
时下地产企业转型潮里最流行的词儿莫过于“触网”、“触电”与“互联网（专题阅读）+”，从外围的中介网站，到万科、万达这样的一线大佬，无人无处不在谈论互联网的问题，这种“传统行业+互联网”的风潮正从产品升华为思维方式，全面影响着中国地产业。
“这些大的趋势会影响到我们，必须精简架构，不同单位的协同效应才能够最大化。”林明彦称。更重要的是，简单法则能让一家公司行动更快、更敏捷。
凯德前身的组织架构十分复杂。凯德集团与新加坡航空、星展银行等均为新加坡淡马锡控股企业，2000年正式由百腾置地和发展置地合并后，从一家传统的钢筋水泥地产公司转型为房地产企业，并自此开启扩张之路。最多时，凯德集团拥有9家上市公司，6个信托基金和16支私募基金。
管理层认识到“+思维”不是简单的加法，更不是规模越大越好。“在这样一个框架下面，资源的分配受到很多约束。”林明彦坦言。受上市公司制度限制，凯德不能轻易追加某一个业务的投资，把资金从一个业务单位转移至另外一个业务单位也不容易。
一场自上而下的革命由此诞生。自2013年起，凯德集团启动组织架构的战略调整，原有的八大业务门类会划分成四大业务单位，分别为凯德新加坡、凯德中国、凯德商用和雅诗阁。其中，凯德新加坡和凯德中国以地理区域划分，凯德商用和雅诗阁是以专业技能和网络划分。
此外，凯德选择了退市私有化以及出售了所拥有的澳洲置地(Australand)的股份。2014年8月份，整合工作才告一段落。
“+思维”下的减法，凯德真的是要逆势而行么?答案是否定的。
通过凯德式减法的运作轨迹不难看出，所有的动作都围绕一个目标。明确的战略发展方向在于聚焦中国和东南亚市场。在中国深耕北京、上海、广州、武汉、成都等五大区域，聚焦于综合体战略。
作为最早一批接触中国市场的凯德高管之一，罗臻毓有着对中国市场变化的敏锐观察，他表示，在过去相当长的时间里，房地产行业做的都是“实体文章”，主要做单纯的房地产开发和销售。而互联网时代的到来，与市场大环境的变化，让房地产行业的转型必须更加注重“软实力”。在房地产行业转型的大背景下，凯德中国将充分“修炼内功”，启动更符合新时代的公司战略，以创新姿态拥抱互联网。
“创新是凯德发展的原动力，我们积极思考如何有效地把企业自身优势与新技术及网络平台相结合，使消费者和合作伙伴受益，促进行业长远健康发展。”罗臻毓表示，凯德洞悉到中国飞速崛起的互联网消费群体需求。互联网时代下，我们将以自身庞大的实体产业为基石，与业内外的合作伙伴一起，启动拥抱互联网的探索与实践。“人的基本需求是不变的，但满足需求的形式和渠道在发生变化。例如，传统的电影院并没有因为DVD和家庭影院的出现而消亡，是因为电影院在根据人们需求的变化不断进行自我调整，在利用新技术进行提升。所以我们应该在充分认识实体经济价值的基础上，实现智能发展。”
显然，在罗臻毓看来，互联网之大势与凯德的实业为基的综合体战略并不冲突，“+思维”的改变与凯德正在进行的“瘦身”行动同样也并不冲突，“一个凯德”的战略，意味着综合协同能力的提升，这代表着其对中国市场的新姿，同样，也代表着未来。
