凯德中国作为中国境内优秀的外资房地产企业，目前拥有凯德广场（专题阅读）、凯德MALL及来福士三大购物中心品牌，从开始进入中国时与深国投和北京华联（拓展选址信息）的合作，到后来项目的收购与投资开发，凯德中国逐渐形成了自己特有的竞争优势，在竞争逐渐激烈的商业地产领域树立起自己坚实的品牌。
1.发展模式：商业产品的定制化与标准化
凯德集团走的是地产基金化道路，成熟的全业务链与雄厚的人才积淀支撑了价值链的殷实基础。凯德集团以收购、参股为主要方式，平衡区域与物业两大布局，深度锤炼全业务链，在住宅、写字楼和综合体等不同产品线上表现得令人瞠目结舌。
凯德集团在2000年合并成立之后，由于新加坡本土市场空间狭小，而亚洲金融危机对“拿地-开发-出售”的传统盈利模式带来很大的冲击，在这种背景下凯德集团开始大力调整发展战略和业务模式，集中核心主导业务，开拓海外市场，平衡业务布局，改善盈利模式，一举扭转了新成立头两年连续亏损的局面，推动公司业务规模、业务结构、盈利水平实现了质的提升，并跃升为亚洲市值最大的房地产上市公司之一。凯德集团在中国发展获取土地的方式，主要有以下三种：
凯德中国从开始进入中国时与深国投和北京华联的合作，到后来项目的收购与投资开发，凯德中国逐渐形成了自己特有的竞争优势，在竞争逐渐激烈的商业地产领域树立起自己坚实的品牌。
（1）商业产品发展模式
鉴于中国经济增长，市场有强大增长潜力，凯德中国双管齐下，以“定制化“与”标准化“模式进一步加强在中国的发展优势。在未来三到五年内，凯德中国将积极扩大和构建一个包括100家购物中心的投资组合。凯德将贯彻一个”聚焦式扩张“的战略，即通过专注在当前已进入的城市寻求发展，努力强化其在中国的布局。加强在这些城市的布局，将提升凯德的本地专业知识、加深与租户和地方政府的关系，并增强凯德在这些区域的市场领先地位，从而使其更具竞争力。
①定制化模式
在中国人口密集的城市中心区域，凯德推行定制化模式，因为该等区域的交通便利，零售市场较为发达，定位面向收入较高的消费者。凭借着在新加坡的经验，凯德意在创建地标性和差异化购物中心项目。此类项目一般位于繁华的城市中心区，毗邻公共交通设施或与之相连接。凯德的来福士广场系列产品基本遵从的就是定制化模式，在一二线城市的核心区域，将来福士广场打造成为地标性质的综合体。
②标准化模式
为了把握中国的规模优势和众多机会，凯德中国采用了标准化模式来迅速扩张自己的经营规模。凯德主要是在二线和三线城市以及一线城市的郊区推行标准化模式。一般而言，这种方法适合于快速扩张，其扩张的基础是预计这一类区域的增长较快、土地供应较多及购物中心相对不足。在过去几年中，凯德使用该模式，推出了前两代凯德广场，并利用先前经验发展出第三代凯德广场的概念。
在积累了丰富的本地知识和技术专长后，凯德中国以更快、更具盈利能力的方式推出了第三代凯德广场概念。前两代产品因为受深国投、北京华联等合作商的限制，凯德并未能够完全控制购物中心的布局和设计。这导致商场内出现纵向和横向交通拥堵等问题，并最终导致项目的周转期较长。
凯德商用标准化产品凯德广场升级过程
在第三代产品里，凯德独自掌控的标准化购物中心的设计、规模及布局，使其能够在经营业务所在城市快速复制自己的模式。标准化将令购物中心的建设更快、业务成本更低，使凯德能够在同一时间内向租户租赁多个地点的零售空间，而非就各购物中心个别进行。
一般而言，第三代产品较之前的购物中心规模更大，具有广泛的租户，且为社区活动提供开放空间；设计对购物者和零售商也更具吸引力。凯德还将保留更高比例的专卖租户，从而增强盈利能力。
标准化模式旨在使凯德能够更迅速有效地扩大投资组合。对于第三代凯德广场，凯德的目标是把实现带来物业增值的现金流量水平的时间从六年（就其最早的购物中心而言）缩短至三年左右，其中两年用于开发，一年用于实现上述现金流量水平。第三代凯德广场实现较高稳定收益率的时间比前两代产品大为缩短。相比于成都的金牛凯德广场，德阳凯德广场达到6.7%的收益率仅用了不到两年的时间。
（2）全产业链商业地产投资模式
凯德集团拥有一体化的零售房地产投资商业模式，具有零售房地产投资及开发、购物中心运营、资产管理和基金管理的全产业链能力。全产业链业务模式有两个重要优点：首先，全产业链模式帮助凯德中国在整个零售房地产投资价值链中获取价值，而且该模式使凯德在一个相对较短的时期内成功觅得、开发、拥有和管理庞大的零售物业投资组合。由于凯德集团有获得财务资源的基金构筑和管理能力，且能够一开始便制订项目开发计划，从概念到完工再到持续租赁及零售物业管理，故可对房地产收购和开发机会作出较快的反应。
其次，全产业链的业务模式为凯德集团在中国提供了一个多元化盈利基础，包括租金收入、管理费收入和物业增值。
①项目拓展能力
作为业务遍布全国的领先的购物中心发展商、拥有者及管理者，凯德中国在项目拓展方面具有出色的成绩，这使得凯德中国能够构筑充裕的项目储备，支持未来的可持续发展，并促使其快速增长。
在中国，凯德已经具备土地和项目收购的拓展能力，最初是通过战略合作伙伴关系，近期则通过凯德内部的本地团队。鉴于中国各城市的市场动态不尽相同，以及为了使自己能够快速对市场机会作出反应，自2009年9月以来，凯德利用新的国家管理框架，增强内部能力，在中国设立六个区域业务单位，专注于项目拓展和执行零售物业收购。
②开发能力
凯德集团在中国面向的针对性客户是全方位的，其产品形成了针对中高端消费者的来福士广场系列和针对日常消费者的凯德广场系列。综合性的客户群定位，让凯德集团能够时刻把握广泛的潜在机会，捕捉不同的消费动态，从而降低任何单一市场的集中风险。
③运营管理能力
得益于庞大的经营规模，凯德拥有广泛的国际与本地租户网络。目前，凯德拥有的租约超过10000个，涉及不同的零售细分市场，从超级市场及大型超市运营商（如沃尔玛、北京华联和职总平价超市）到奢侈品零售商（如Louis Vuitton和Cartier）。仅就中国地区的租户而言，凯德已经建立广泛而高度本地化的租户群，已订租约超过5000个，包括全国性及区域性和本地租户。这使凯德能够进入中国不同的市场和不同层级的城市，依据当地市况和消费习惯厘定购物中心租户组合，从而尽量提高购物人流及租金收入。
凭借着广泛的项目布局，凯德为租户在其尚未进入的城市提供在其购物中心内开店的机会，使租户得以在凯德的购物中心网络内拓展业务。购物中心的位置、面积和质量将为租户提供价值定位。基于这些原因，此“网络效应”为凯德与租户的共同成长提供一个多元化、多市场的平台。
在多年的经营中，通过收集的租户销售数据，包括通过POS系统收集的数据，凯德了解到各市场不同商品行业的特点和表现。这使凯德能够了解这些区域的购物偏好。此外，零售商亦受益于凯德对于不同市场租户需要和零售需求的特定知识。
就新购物中心而言，通过积极的购物中心管理和主动的租赁和营销策略，凯德吸引和维持了多元化组合的租户，以及显著影响经营的购物中心的租户组合，从而在较短时间内实现高出租率水平。同时这使得凯德能够不断提升购物中心的吸引力，并为租户带来较多购物人流。
租户网络效应有助于凯德建立稳定租户的坚实基础，其经营的购物中心实现强劲的出租率，产生可持续的租金收入，并为凯德投资组合的资本价值提供支持。
④资本管理能力
鉴于开发和经营零售物业的资本密集性质，凯德建立了一个投资平台，战略性地利用各种投资方式，从直接拥有物业，到设立自己负责管理的房地产投资信托基金或私募房地产基金，到合资公司。这样的资本管理能力，让凯德得以采取最有效的投资结构，最大化资本生产力及扩大业务规模。
此外，凯德还能透过多种渠道获得资金，就融资需求而言，无须依赖任何单一渠道。作为一家上市公司，凯德可通过资本市场发行股票、债券或其他证券，还能够按自己认为有比较优势的利率取得债务融资，包括循环银行贷款和中期票据。内部而言，除拥有稳健的资产负债表，2012年净现金额（现金和现金等价物）超过54.98亿新元外，凯德还有极为稳健的资产投资组合，为其提供流动资金和稳健的经常性现金流量。凯德中国与凯德集团的关系，可进一步增强其资本管理能力。
凯德对于零售物业资本管理的知识与利用不同投资结构和工具的能力，使其能按特定的情况灵活采取适当的投资策略，从而最大化资本生产力的效率、回报和价值。
2.发展战略：凯德集团“集中+平衡+规模”
凯德集团的成功更多地应归功于其成功的战略转型。其发展战略可以概括为“集中，平衡，规模”三个方面：
（1）集中于房地产投资开发
凯德集团的集中战略主要是指业务集中于房地产开发、投资及金融服务等相关行业，建立起一条以住宅、商务地产、商用地产、服务公寓、综合性商城为核心业务，涵盖房地产开发、物业管理、服务公寓经营、资产管理、金融服务、物业投资等业务环节在内的一体化房地产价值链。凯德集团的集中战略还体现在业务集中于亚太地区尤其是亚洲新兴市场。
（2）在各项业务间保持平衡
凯德集团的平衡战略主要体现在区域、业务、盈利模式、现金流等四个方面的“平衡”。
①区域平衡
凯德集团坚持多区域发展战略，判断亚洲（包括澳大利亚）在未来的20多年经济增长率将远高于其他地区，并将其归结为“亚洲增长机遇”，重点加大对中国、澳大利亚等地区的投资力度，尤其是把中国作为未来公司业务增长的引擎，对公司实现持续的利润增长起到了重要作用。在中国，凯德中国已形成了长三角地区、环渤海地区、珠三角地区、中部区域、西南区域均衡发展的布局。
②业务平衡
凯德集团十分注重业务类型之间的平衡，业务遍及住宅、服务公寓、商业地产、工业地产、资产管理、金融服务等不同的业务类型，以实现在期限结构、现金流结构方面的匹配和均衡。目前凯德集团利润贡献率居前的业务单元主要是凯德中国、凯德商务、凯德商用，利润率贡献率相对稳定的是雅诗阁和凯德金融，这种利润结构既可以分享商业地产领域和新兴市场的高增长机遇，又可以保障业绩的相对稳定。
③盈利模式平衡
凯德集团建立起包括房地产开发、投资、租赁、运营、资产管理、金融服务等在内的一体化产业链，以提升资产效率，赚取全过程利润。其营业收入主要来源为物业出售、出租及相关收入、服务公寓出租及相关收入、管理费收入，其中物业出售收入占到营业收入总额的50%以上。
凯德集团的盈利模式选择主要是依据基于资本效率的房地产资产价值模型，把房地产价值链分为两大阶段：前期的土地购买、审批、建设阶段面临的风险最大，与之相应也是高增值阶段，最能体现开发商的运营效率和盈利能力；后期的出租、运营和投资阶段仅面临市场风险和流动风险，但收益也相对平稳。
结合凯德集团近年来的经营运作情况，可以将其盈利模式归结为：
④现金流平衡
凯德集团通过多元化的业务结构，实现现金流入的稳定和平衡。坚持审慎财务策略，进行积极的现金流管理，通过旗下专业化基金及资本市场运作实现现金流的良好循环。从2009年-2014年期间，凯德集团基本上维持了健康的财务杠杆、强劲的流动性以及良好的债务期限结构，相应的指标均处于亚洲同行领先水平，不仅保障了公司业绩的稳定性，也使得凯德集团在金融危机的背景下具备反周期运作的能力。
