怎样通过合理且具有竞争力的薪酬制度和奖励制度来吸引、激励并留住人才？本文总结了万科薪酬、金地薪酬等地产（专题阅读）行业较为领先和通用的绩效制度，告诉你地产人关心的奖金计算及业绩考核方法，让企业和员工都更为信心倍增地在地产行业精神饱满地奋斗！
以下为选取公司的工资总额与各项指标的比率（万科薪酬、金地薪酬，可能有所更新，仅供参考）。
一、项目公司奖金额度的确定
以下为房地产企业常用的项目公司奖金额度确定方法：
地产公司根据各项目的实际情况，采取工程量法或税前利润法确定奖金额度。
方法一：根据工程量确定奖金额度
1.适用情况
对承担持有型物业建设的项目公司，根据工程量给予一定奖励。
2.奖金总额的确定
项目公司奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数 或
项目公司奖金额度=项目总建筑面积×奖励因子×考核系数
工程竣工结算后，根据工程建安总成本，并结合进度、质量、成本控制等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度。对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度。
3.发放方式
在项目关键节点完成后，提前发放一定比例奖金。
在项目竣工结算后，根据项目考核结果，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放。
在交房1年后，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。
方法二：根据利润确定奖金额度
1.适用情况
对承担项目拓展职责，或项目策划、营销职责的项目公司，根据项目利润确定奖金额度。
2.奖金总额的确定
项目公司奖金额度=项目税前利润×奖励系数×考核系数
工程竣工结算后，根据项目税前利润额度，并结合进度、目标利润、质量等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度。对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度。
3.发放方式
在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金；
在项目竣工结算后，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放；
在交房1年内，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。
房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于3个方面的因素：
（1）对于实现或超过目标利润的项目公司根据利润情况予以奖励，鼓励不断超越，多超多奖；
（2）充分考虑市场的重大变化给项目的利润带来的影响，根据市场因素对原定目标利润进行调整；
（3）不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的提成比例调整系数，以体现激励的公平性。
4.项目公司税前利润奖金额度的计算
首先要确定税前利润提成基数，项目奖金的发放要剔除重大市场因素对利润的影响。
对于由项目公司进行拓展获取土地开发的项目，不必进行税前利润的调整。
剔除市场因素的办法是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。
“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，建议根据外界条件进行选择。
5.影响提成比例调整的2个方式
方式1：根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同，需要运用“房地产开发项目影响因素模型”对提成比例进行调整。
方式2：根据每个项目的具体情况，考虑以下因素综合进行确定：
二、项目公司业绩考核指标
1、项目公司考核内容
2.销售型物业的业绩考核指标
对销售型物业，重点考核项目公司的利润，进度、质量、成本控制以及客户满意度指标。
对土地一级开发项目参照销售型物业的业绩考核方式。
当然，一级指标下可以指标进一步细化，指标占比也会根据实际情况有所调整。以下为万科KPI考核指标：
3.持有型物业开发阶段的业绩考核指标
对持有型物业开发阶段的业绩考核，重点考核项目进度、质量、成本控制。
4.进度指标的考核
项目公司针对各期项目编制进度计划，城市公司总经办及工程管理部审核确认。由于市场环境因素造成的进度计划修改，经城市公司总经办审核，可调整目标进度计划。
需要强调的是，如果进度指标得零分，则项目公司的总体业绩考核指标为零分。
5.建安成本指标的考核
项目公司针对各期项目编制目标成本，城市公司成本管理部审核确认。由于规划调整造成的设计修改，经城市公司成本管理部审核，可调整目标成本。
6.调整后税前利润指标考核
项目公司与城市公司就项目公司目标税前利润率进行确认，销售实现并交房后，根据考虑地价变化机会成本调整后的税前利润率进行评估。
本处以税前利润为15%作为目标值，各项目根据具体情况对目标值进行调整，并相应调整指标各税前利润值。
7.根据考核结果确定考核系数
项目公司奖金的发放
一般房地产企业的项目奖金在项目交付验收后，根据项目考核结果确定发放，并主要针对高层管理人员。
此处应注意：
（1）项目公司员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日常生活，所以没有必要进行项目奖金的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性；
（2）将项目公司每年度的项目奖金的10%预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。
根据地产全员激励的要求，奖金额度对全员进行发放，考虑到一个项目周期较长，可预先发放一定奖金。
（1）项目节点奖金及年终奖金均为项目总奖金的预支，其发放时不进行考核，在最终根据项目考核确定的项目奖金额度中扣除。
（2）为保证工程质量，项目人员的项目奖金将预留一部分作为项目质保金，在质保期内若没有出现大的质量问题，客户满意度达超过70%的情况下，项目质保金全额发放。
建议奖金的发放集中于少数的关键节点：
三、项目公司奖金额度分配方式1
a.确定项目高层管理人员奖金比例，为0.4~0.5，由城市公司绩效委员会确定；
b.确定项目高层管理人员的奖金系数，总经理为1.0，副总经理为0.6~0.8，总经理助理为0.4~0.6，由城市公司绩效委员会确定；
c.确定各部门经理及员工的奖金额度，依据各岗位的奖金系数以及考核结果确定。
1、项目公司高层管理人员奖金额度计算
a.高层奖金额度=项目公司奖金额度×高层奖金比例，项目公司高层奖金比例为0.4~0.5，由城市公司绩效委员会确定；
b.项目高层管理人员的个人奖金悉数反应了高层管理人员对项目贡献度的不同，总经理为1.0，副总经理为0.6~0.8，总经理助理为0.4~0.6，由城市公司绩效委员会确定；
c.绩效系数反应了对个人的综合绩效评价（个人及组织），详见绩效系数表；
d.在任时间为实际在项目任职时间。
2、员工（含部门经理）奖金额度计算
a.全体员工奖金额度=项目公司奖金额度×（1-高层奖金比例）；
b.员工个人奖金系数，根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定（详见奖金调整系数表）；
c.在任时间为实际在项目任职时间。
四、项目公司奖金额度的分配方式2
a.个人奖金系数，根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定（详见奖金调整系数表）；
b.在任时间为实际在项目任职时间。
附1：个人奖金调整系数表
附2：项目公司奖金分配案例
附3：项目公司考核结果
案例中项目公司考核得分为82.25分，考核结果为良好，考核系数为1.1。
（1）项目公司总奖金额度的确定
该项目无拆迁，交房标准为毛坯，因而调整系数为1.0，假定该项目奖励系数为2%。
（2）高层管理人员奖金额度的确定
高层奖金额度=项目公司奖金额度×高层奖金比例=3,960,000×0.4=1,584,000
