业态调整原因
一、竞争环境的变化。旧有的竞争对手在不断地调整竞争策略，采取新的竞争措施，引进更有竞争优势的品牌；同时，新的购物中心（专题阅读）可能出现，竞争是一个动态的过程，谁能把握主动，就能立于不败之地；
二、消费者的需求的不断变化。随着客群的增加，需求的多元化矛盾就会更加突出，如不及时调整品种与品牌，就不能满足不断变化的消费需求；
三、租户经营的变化。有些租户经过冷场期的考验，证明其经营能力、管理能力和经营业绩数据等不足以支持其继续经营；有的租户虽有实力，但其经营的品牌对 购物中心的客流贡献很小，对主流客群的吸纳力很弱；有的租户不服从统一管理，有经常违规现象等等。而这些数据的来源正是通过日常经营数据的累积、对比和分 析得来。
主动调整基本原则
客流贡献优于租金贡献原则：租金因素不能作为一个唯一的参考因素，更不能作为最优因素。一个客流很少的品牌，不仅会影响到自身的持久经营，而且还会影响到其他租户的经营，影响到购 物中心的整体氛围。而有些租金水平不高，但客流量却比较大的商户，它对购物中心整体的客流贡献比其自身的租金对业主的贡献要大。
顾客需求优于品牌需求原则：购物中心里有的租户是知名品牌，但它跟购物中心的目标客群并不相符，这时候就可以考虑引进其他更能满足顾客需要的品牌，而不惜淘汰旧有品牌。在满足顾客需要与购物中心的品牌需要之间，顾客需要优于品牌需要。
经营需要优于管理需要原则：只有不断的坚持调整，购物中心的品质才可能得到不断的提升，也才能满足消费者不断变化的消费需求，才能在的竞争中立于不败之地。租户调整基于整体经营的需要。
成熟期商业管理
成熟期是指购物中心的品牌扩张和提升的时期，也即商业物业的增值期。经历了稳场期的磨合和成长期的打造，其基本客源已经比较稳定，大多数商户经营进入了 良性状态，它们的租金缴纳能力稳步提高，购物中心在区域内乃至所在城市和业界已经具有一定知名度和品牌，商业物业项目进入良性发展阶段。但是，这个时期距 离投资方（物业持有人）的投资回报预期还很远，根据投资方的租金预期，必须适时提高租金水平，而商户要缴纳更多的租金，就必须需要更多的客源，需要更多的 客源，就需要购物中心吸纳更广泛范围的顾客，要吸纳更大范围的顾客，就必须提升其自身的品牌影响力。
该时期商业管理的工作方针是：以提高购物中心的品牌为核心，以提高消费者的忠诚度为标准，以物业的增值为目标，围绕培养顾客忠诚度，做好顾客的增值服务，进一步提高购物中心的品质，完成租金调整任务。
成熟期关注重点
A：以提升物业品牌为工作主线，做好品牌维护和管理工作，促进购物中心的品牌扩张和社会影响，树立中心的良好公共形象，包括开展有社会影响的大型活动和多主题、多形式的整体营销活动；
B：以培养顾客忠诚度为核心，追求客流最大化。强调一站式超值服务，会员式服务；
C：以提租为主要目的，采取灵活多样的记租、收租方式。通过经营分析得到的客观数据，严格执行末位淘汰和违纪淘汰制度，实现租金不断递增的经营目标；
D：进一步提升物业品质，规范各项流程，强调精细化和人性化管理。
案例：上海龙之梦业态布局调整
开业之初，上海龙之梦选择以自主经营为主，计划引进国际一线品牌，但并不成功，位置空缺，一些小品牌也支撑不住纷纷撤离。于2006起，龙之梦开始进行大调整，最初由龙之梦自营的百货、超市、书城等八大业态（专题阅读），如今基本上被品牌主力店与专卖店和所替代。
布局调整策略
2006年3月龙之梦放弃自营龙盛超市，引进家乐福；2006年5月地下一二层的“龙兴百货”变成了永乐电器卖场；地下一二层铺面的化妆品、黄金珠宝区域被置换成时尚服饰品牌专卖店。家乐福、永乐为龙之梦及专卖店的进驻，有效提高人气。C&A、H&M、MANGO品牌专卖店替换龙之梦百货区域和专卖店区域，其他各个层面的百货区域基本全部由品牌专卖店取代。
1F：原先较为杂乱的功能分区，2008年进行了进一步的调整。珠宝、首饰、钟表、化妆品等国际品牌进驻。
6F：将儿童游乐区下放到6F，并且进一步扩大儿童主题游乐区，引入玩具反斗城等多家、汤姆熊欢乐世界等儿童娱乐设施。功能分区优化给龙之梦的运营起到 了一定的推动作用。局部区域继续更换主力店、品牌专卖店，调整功能分区及业态布局等等。优衣库、ONLY、屈臣氏、特力屋等相继入驻。
8F：龙强书城替换为多家餐饮店。包括肯德基、麦当劳、必胜客、味千拉面等市场号召力强的国际餐饮连锁品牌，川菜馆和海鲜自助餐。餐饮休闲娱乐比例扩大到25%。专卖店进驻提升了商业档次，餐饮、娱乐比例提升有效提升人气。
9F：时代华纳签约，引进5星级电影院。进一步增加娱乐业态比例。
龙之梦原有的业态以持有经营的龙之梦百货、龙旺美食、龙盛超市、龙强书城等八大业态，如今已全部被取代，购物中心内的品牌调整比例已超过50%，长宁区中山公园商圈在2008年前只能是一个区域性商圈，无法引进国际一线大牌入驻，龙之梦的“模拟招商法”也注定失败。
（1）起步期调整
【2003年：投资30亿】自营龙之梦购物中心总投资将近30亿左右，面积达32万平方米，由民营企业投资建设并管理经营。
【2005年12月18日：开业，0租金】龙之梦开业，采用零租金的捆绑式招商，其中超市、百货、书店以及美食4大业态为开发商自主经营。
起步期：投资近30亿元、完全自主经营百货、超市、书城等八大业态。由民营企业长峰地产集团投资建设并管理经营，因其优越的地理交通优势，家乐福、沃尔玛等外资巨头均主动要求进入，但却均被拒之门外。
（2）困境期调整
【2006年3月：开业面积不足一半】经营不善，开始转型，经过3个月的惨淡经营，龙之梦宣告购物中心品牌开始调整。签约家乐福，放弃自营龙盛超市，引进零售家乐福。
【2006年9月：加快业态调整步伐】百货业比例缩小，餐饮、娱乐、服务业比例大幅增加。2006年10月，引进主题玩具城，开店率达到80%，永乐电器进驻龙之梦。
困境期：缺乏运作经验、经营遇冷、招商面临困境、开业率不足一半。长峰地产集团缺乏商业运作经验和资源，自营的百货、超市运营管理较差，无法起到主力店的作用，在优越的地理条件下未能解决招商问题，导致经营状况惨淡。龙之梦开始着手业态调整。
（3）转型期调整
【2007年：龙之梦国际大厦开始投入运营】“龙之梦大厦”凭借区域交通体系，吸引不少企业入驻。2007年3月，租金实现翻番，日均客流量量超过8万 人，随着写字楼企业的不断入驻，办公人群的增加，以及通过品牌调整，实现租金翻番。2007年12月，嘉德商用收购中山公园龙之梦50%股权，并取得该上 海项目的经营管理权。
【2008年：与时代华纳签约】引进5星级电影院，并增加购物中心的休闲娱乐设施。2008年12月，龙之梦万丽大酒店开业投入运营。2008年12月，龙之梦购物中心实现销售营业额19.3亿元，比上年16.4亿元销售额增长11.76%。
【2009年：步入相对平稳期】嘉德商用掌握龙之梦经营管理权，专业的商业运营管理公司对龙之梦进行进一步的品牌档次调整、主力店更替、以及更为鲜明的功能区域划分。
转型期：引进专业管理团队，转型休闲MALL，项目开始盈利。凯德商用接手管理龙之梦，迅速进行业态调整，将餐饮、休闲娱乐等服务性业态提升到40%，同时改善部分硬件设施和购物环境，逐步摆脱自2005年开业以来人气始终不旺的现象。
（4）稳定期调整
【2010年：平稳发展期】品牌档次继续调整、主力店更替。
稳定期：城市综合体复合功能展现，实现租金翻番，龙之梦发展步入稳定发展期。随着龙之梦办公、酒店的投入运营，项目整体档次得到进一步提升。龙之梦商业、办公、酒店三大功能相辅相成，形成真正意义上的一站式生活中心，龙之梦开始步入稳定地发展道路。
原资料名称：上海龙之梦购物中心案例分析（78页）
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