1、转型轻资产，靠专业能力挣大钱
过去万达（专题阅读）成功靠的是城市综合体，万达上市后，建一个万达广场，旁边配建一些公寓、写字楼、商铺用来销售，通过商业地产（专题阅读）销售产生的现金流来投资持有万达广场，这是重资产模式。
现在万达要推一种轻资产模式，就是万达广场的设计、建造、招商、运营、慧云系统、电子商务系统都由万达自己做，使用万达广场品牌，但所有投资由别人出，资产归投资方。
这种模式没有商业地产销售，是准金融投资行为，万达与投资方从净租金收益中分成。这种模式的好处是没有任何商业地产销售，靠租金获得收入，企业发展不受商业地产形势、房价高低影响，这就把经济周期熨平了，使收入更加稳定。
过去有人说万达做商业地产是为企业挖护城河，那今后我们的护城河将更宽更深。从2015年开始，万达就进入用企业品牌、商业资源、专业能力赚大钱的阶段，这是多年积累的结果。近几年重资产模式也不能丢，轻资产模式实行几年后，一旦租金分成收入比较理想，万达今后就以轻资产模式为主。
目前万达已和4家机构签订240亿元26个万达广场的投资协议，还在跟海内外多家投行、保险及基金洽谈，我要求2015年确保签订63个轻资产万达广场投资合同。也就是说将2016年开业的23家、2017年开业的40家轻资产万达广场合同签完，年内收现金300亿。
轻资产模式推出后，万达商业地产将走上“轻重并举”的发展道路，我们决定加快发展速度，因为万达的强项就是招商、建设、管理。今年原计划开业的26个万达广场已在建，无法改成轻资产模式，今年开业万达广场数量保持不变，明年开始每年开业万达广场50家以上，到2020年目标累计开业超过380家，而且2020年后万达还要进一步加快发展。
2、副总裁级以上必须拥有互联网思维
强化互联网思维。这是对万达所有领导讲的，特别是副总裁级以上的领导，必须要有互联网思维。什么叫互联网思维？就是要敢于拥抱互联网，而不仅仅把互联网看成工具。怎样教育大家形成互联网思维？执行层要研究一个办法。
特别要表扬万达院线善于互联网思维，线上收入同比增长201%，会员消费收入占比超过70%。这两个指标我非常看重，希望将来院线更多收入来自线上，这样成本更低；同时将会员消费占比提高到80%以上，彻底减少随机消费，使运营更安全稳健。
2014年完成20个已开业万达广场慧云系统的改造，我要求2016年内完成所有已开业万达广场慧云系统的改造。慧云系统不仅集成16个子系统，更重要的是实现了移动终端应用，拿着手机，在世界任何一个地方都能监控所有万达广场的运营和消费情况。
如果实现2020年目标，即使按去年万达广场平均客流打八折，每年客流总人次也将超过60亿；如果每人每年逛20次万达广场，就是3亿人。万达将成为世界最大的线下消费平台，获得巨大的竞争优势。当我们形成如此庞大的线下消费平台，再加上O2O电子商务模式，谁都无法与我们竞争。
3、万达电商未来将是一个开放平台
2014年9月，万达与百度、腾讯合资成立了非凡电子商务有限公司，携手同战O2O电子商务领域。此前中国互联网BAT三巨头，基本维持相互之间基本不合作的格局，破例合作可以看出两家巨头对万达的看好。目前，电商核心人才团队已基本搭建，正在洽谈引进几位首席科学家；成都的云数据中心已经开工；103个万达广场的WIFI基础设施改造完成，15个万达广场智慧产品的研发全面进行；不到半年时间，发展活跃会员4350万人，超额完成发展3000万会员的目标。2014年底，万达以3.15亿美元收购快钱68.7%的股权，为电商系统补齐关键的支付系统。
2015年要确保成都云数据中心10月之前竣工，支持万达电商全国联网运行。做好技术研发。已确定的15个智慧产品研发要在2015年确保完成。同时要制定今后3年的技术研发目标。关键在于要研究怎样做到好用。 做大支付规模。万达集团要举全集团之力为快钱的发展提供支持，不仅万达电商要用快钱支付，万达广场商家也要用。快钱主要发展方向不是支付规模，而是互联网金融。要研究推出一整套优惠方案，提供大力度的支持。
电商基本成熟后，要考虑向社会开放，争取做成开放平台。先做3年，如果成功，要跟其它购物中心、百货店、电影院、餐饮商家谈合作。而万达的线下平台、会员，计划加入的话，万达愿意出钱做数据中心和网络改造。
4、万达搞的是与电商和大数据相结合的互联网金融
1）今年一季度成立万达金融集团，注册资本100亿元，制定到2020年的发展规划。年内并购1至2家金融企业。
2）万达金融集团要向互联网金融方向走，绝不搞开门店、拉人头的传统模式。
3）充分利用大数据优势和会员数据优势。万达会员往往一个月有数次在万达广场的消费经历，涵盖购物、电影、吃饭、唱歌等各种消费形式，相较其他电商，万达拥有更全面的大数据。
4）万达电商今年发展目标是1个亿，几年后将有几亿活跃会员，几十万连锁商家。万达互联网金融要充分利用大数据和会员优势，把这部分个人和商家金融产品做好。
5、改革商业地产指标考核体系，3年内将土地储备和贷款减少一半
1）、提升租金净利占比。目标是3年内将租金占净利润的比重提升超过50%，而且以后还要逐年提升。
2）、改变目标考核体系。过去商业地产重点考核收入、回款、入伙指标，今年起这些指标也要考核，但不再是核心指标，核心考核指标调整为考核租金、净利润、持有物业增长指标。只要这三个指标保持较高增长，商业地产收入指标就可以少增长，可以不增长，甚至可以负增长，这也是今年调减收入增幅的主因。
3）、目标考核体系改变后，集团要求商业地产公司3年内将目前的土地储备和贷款减少一半，具体的操作方案春节前报我批准。
4）、逐步推行固定租金加抽成的新模式。过去万达都是固定租金，今年先选2个万达广场做实验，固定租金和抽成，两者取其高。如果试点理想，就逐渐推广这种模式，基本目标使万达广场租金到2020年比原测算增长10％以上。
6、加强审计和监管，杜绝不正之风
我们发现，万达广场火了，到期调租金的时候，有个别管理人员吃回扣，审计一查人就跑了。跑了就行了吗？如果金额大，照样移送司法。事后调查发现部分商家敢怒不敢言。为什么敢怒不敢言？万达有投诉部门，今年审计部门要对所有商家做一次普及教育，告诉投诉办法，可以直接投诉到集团审计中心。
大歌星出现严重管理漏洞，财务系统三次预警，总经理和分管副总裁仍不改进，集团只好纪律处分。因为领导的问题，也影响到去年大歌星几千名员工的收入和奖金。
武汉积玉桥项目住宅装修质量出现问题，出现问题不怕，但武汉项目公司、商管公司，对业主反映的质量问题不够重视，没有立即返修，最后导致业主上街闹事，给万达集团造成严重负面影响。
集团总部和各系统都存在管理费用偏高的问题，这是我们聘请权威第三方机构调研得出的结论。特别是一些不挣钱的部门，花钱更是大手大脚，不注意节约。去年下半年丁总裁牵头解决这个问题，我定下一条底线，今后万达管理费用的增长幅度，不得超过企业收入和净利润的增长幅度。坚决控制费用增长，落实总部管理费三年不增长的目标。
7、新开工万达广场采用总包交钥匙模式
万达多年前工程也是招标，但招标并不是最科学的，招标其实就是竞价，但羊毛出在羊身上，低价中标的公司也不会干赔钱买卖，反而可能偷工减料影响质量。所以万达五六年前就决定走议标之路，我们和中建一、二、四、八局长期战略合作，一项工程由双方谈定一个价格，不再进行招标，但这种模式仍有一些分包项目由万达地方公司招标。
从去年开始，经过反复讨论，万达形成新的工程管理体系——总包交钥匙，这是对目前中国工程管理模式的颠覆性改革。
我们决定，从2014年10月起，除了文旅项目，所有新开工万达广场和酒店全部实行总包交钥匙。这种模式由万达和施工单位共同制定建造标准、造价、工期等，施工单位包工期、包质量、包造价，在项目竣工后向万达交钥匙。实行总包交钥匙后，万达各地项目公司不再参加任何分包招投标工作。
万达只管三件事：一是品牌库，总包用的所有材料、设备等，必须在万达品牌库名录内。二是限数量，总包使用品牌库内某个企业的产品，不得超过每年同类业务总量的一定比例。万达每类品牌至少有5个备选，避免集中使用同一品牌带来的风险。三是质量管控。万达质量监管队伍不会因此裁撤，还要继续加强质量监管。总包交钥匙有三大好处：提高效率、节省成本、防止腐败。
