丰富的品牌业态和一流的购物体验，令坐落在香港九龙的海港城（专题阅读）（项目招商信息），成为人们最趋之若鹜的扫货天堂。海港城的打造者九龙仓，如今决定将这一模式复制到内地的多个城市。
复制第一站的成都IFS在经历了一年的运营后，取得了巨大的成功。与此同时，九龙仓还在重庆、苏州、无锡等地布下重兵，在这些城市总计超过200万平方米的土地储备将用于复制海港城。
“我们对内地商业地产增长抱有期望，预计2015年九龙仓集团业务同比增长30%，在内地商业地产预计有30%的租金增长，5年之内，内地商业地产的营业额占集团总量的30%以上。”九龙仓集团副主席兼高级常务董事李玉芳在接受记者采访时表示。
虽然九龙仓对内地商业地产战略目标非常清晰，但最近九龙仓商业地产没有在内地拿地，“我们商业地产项目喜欢在居民爱消费且经济实力雄厚的城市，同时倾向于面积大（不小于20万平方米）的核心商业地段，一定要有合适的地块。”
按照九龙仓主席吴光正的规划，未来九龙仓住宅投资和商业地产分开发展的模式将持续，商业地产自持自营，住宅地产采取“合伙人”制度，而不会采内地流行的“住宅和商业”捆绑模式。
复制海港城三法则
商业地产在九龙仓集团收益中占半壁江山，其中的香港海港城，更是九龙仓集团最重要的资产之一。2013年年报显示：商业地产业务盈利已占九龙仓集团盈利的58%，海港城业务盈利占九龙仓集团盈利的38%。
将“香港海港城”模式复制到内地 是近年九龙仓集团的重要战略之一。成都IFS作为第一站，经过1年的运营，取得了不俗的成绩，它的运营团队甚至说服选址苛刻的Chanel在这里开出了西部的首家旗舰店。“一至三层的国际一线奢侈品旗舰店营业额多家名列全国前三，有些成为全国销售冠军店。”九龙仓人士说。
从2014年1月开业至2014年12月底，IFS购物中心的出租率接近100%，人流量增长250%，营业额增长接近400%，2015年预计可实现50%的增长。
能够短时间内复制第一个海港城，在李玉芳看来，主要得益于三个方面：
一是坚持“大和小”策略。所谓“大”就是选择地块上一定要“高大上”，“成都IFS位于知名的春熙路，总面积76万平方米（其中购物中心部分21万平方米），它是成都城市新地标，就是你的出身决定了你的地位。”李玉芳说。
所谓“小”即信奉“无小事，则无大事”的信条，要将物业业务的“一钉一树一草一木”做到极致完美，李玉芳说，“你要知道成都IFS店面的Louis Vuitton包包放置的位置和巴黎Louis Vuitton店的位置有怎样的区别？包包到底应该放在什么位置好卖？作为成都IFS的运营者，你必须知道这些知识，你必须要从Louis Vuitton的角度思考问题，哪怕你只是一个普通工作人员。”
二是“更新但不跟随”。所谓“更新”体现在日常琐事，具体来说就是九龙仓成都IFS员工要不断更新租户服务理念、消费者消费理念、购物环境、时尚趋势等思维；所谓“不跟随”是成都IFS并不会盲目追随“餐饮”+“影院”的体验式消费，“因为餐饮有很多的抽风系统，消费时段也很固定，如果把最好的地点留给餐饮，就会对人流气氛有影响。既然成都IFS是香港海港城的翻版，那么餐饮占比也将控制在15%，最多18%的比例。”李玉芳说。这样的做法得到了Louis Vuitton北亚区总裁霍礼的认可。
三是差异化。商业地产圈里流传着一种说法，全国100家商业综合体有30家在成都市。对此，九龙仓中国置业有限公司营运总经理侯迅告诉经济观察报，“成都商业综合体的确过剩非常严重，竞争也非常激烈，所以你要非常精准地把握成都市居民的消费心理，同时拥有独一无二的优势，比如成都IFS的Chanel店面是西南区的首家门店；Fendi店面是国内首家概念店；Burberry和Coach等一线品牌的最新款式与东京等地区同步，约90个品牌是第一次到成都或者西南。”
成都IFS只是九龙仓复制香港海港城的“第一步”。
在九龙仓商业地产的版图上，随着无锡（总建筑面积25万平方米）、重庆（总建筑面积64.5万平方米）、苏州（总建筑面积36.8万平方米）和长沙（总建筑面积100万平方米）陆续开放，九龙仓集团将面临着在内地大面积复制“香港海港城”的挑战。
李玉芳对此表示乐观，她的理由有三，“一是香港海港城的商业运营成功经验；二是九龙仓与400多家品牌稳定的战略发展关系；三是本土化人才战略已储备就绪。”
“内地化”储备军
工作日客流量约22万人次的海港城的成功经验毋庸置疑，九龙仓与400多家品牌稳定的战略发展关系也是有目共睹，但九龙仓人“本土化”战略并不被外人所知。
走进九龙仓集团，你所看到的公司管理者，可能穿着Prada挎着Chloe戴着Oxette等，他们走在时尚的前沿，是典型的香港精英形象。同时这个团队的思维方式开始更多地“内地化”，这些得益于九龙仓集团“内地人才战略”。从九龙仓的普通职员到高管，都是这个战略的对象。
鲜为人知的是，在九龙仓集团内部拥有一个”九龙仓优质服务发展学院”，学院使用的教材全部是两套制（香港版和内地版），先通过理论给这些学员“洗脑”，抛弃掉部分香港式思维，理解部分大陆式思维，等他们理论学业完成后，让这些学员在同时拥有内地和香港运营经验的高管们身边锻炼，最后输入内地项目中进行实战。
“既当教练又当陪练，有时候还要跟他们讲述在大陆做事情的具体案例，并且还要向他们解释为什么这么做，作为管理层比较辛苦，但这样对他们的成长还是有很大的帮助。”九龙仓一位高管表示。
目前这批学员多数为80后，早已在九龙仓集团内地项目中担任中层管理者，他们常常操着标准的普通话，熟悉内地生意场上的法则。
另外一方面，九龙仓的内地人才储备计划早已开启，2014年3月，成都IFS与成都航空职业技术学院隆重举行“校企合作现场签约仪式”，全面启动职业院校“菜单式物业专业人才”培养计划。
“九龙仓之子爱美、爱潮流工作态度和内地人士大气、快速工作态度早已融合。我们敢自称是最内地的香港房企。”李玉芳说。
复制中的坚守
在将海港城等成功模式复制到内地的过程中，是否通过“住宅和商业地产”联动来促进销售额增长，成为业界关注的话题之一。
一位九龙仓集团高管说，吴光正是一位思路清晰且有远见的人，未来住宅投资和商业地产分开发展的模式将持续一段时间，商业地产九龙仓集团持有只租不卖，且自行管理运营，住宅地产采取“合伙人”制度，并不会走万达的“住宅和商业”捆绑模式，但“不抗拒开放、积极改变”。换言之，九龙仓集团的商业和住宅业务完全分开。
九龙仓集团业务主要分为三部分，住宅、商业以及其他业务，九龙仓集团的商业地产负责人是集团副主席李玉芳，九龙仓执行董事凌缘庭辅之；住宅由九龙仓集团副主席周安桥负责，其他业务由九龙仓集团副主席吴天海负责，李玉芳、周安桥、吴天海向直接向吴光正汇报，三个业务板块各司其职，互相独立，由九龙仓集团总部直辖，实行纵向一体化的垂直管理，目前九龙仓集团没有实行区域制，各个项目均是向香港总部汇报，由香港总部统一调配资源。
日前，九龙仓联合体以86.9亿元竞得北京两宗住宅地块，但九龙仓商业近期似乎迟迟未进入一线城市。对此，李玉芳回应道：“九龙仓集团商业地产从未放弃一线城市，一直在寻找合适的地块，但我们的发展模式就是走廊式的平层购物设计环境，这样的商业发展模式造成我们选择商业地块必须是城市核心商业中心的核心面积大的地块（至少不能比海港城面积小），并且是纯粹的商业用地，搭配住宅的地块我们不会选择。”
李玉芳说，九龙仓一直在积极拓展一线城市的机会，比如之前也参加了上海市徐家汇中心项目地块等核心地块的争夺，只是一直没有找寻到合适的地块而已。显然，九龙仓集团在内地“复制海港城”战略计划中，坚持核心优质地块的原则依然没有改变。
同时对于大家较为关心的九龙仓集团内地住宅“合伙人”模式，九龙仓集团一位人士表示，“九龙仓和内地房企合伙人模式并不会因个别项目而中断，对这一模式依然信心十足，这也是高层战略布局。”
目前九龙仓集团在中国内地的总营业资产约达1500亿港元，进入中国15个城市，同时九龙仓还进行战略投资，持有远洋地产7.02%的股份，董事会主席吴光正持有龙湖地产5.14股份，成为继吴亚军之后的第二大股东。
