购物中心（专题阅读）运营（专题阅读）中的租赁方式依计收租金方法不同分为固定租金、扣点分成和保底分成三种。一方面，经营者采取何种购物中心租赁方式，对购物中心招商开业和持续经营影响很大，对购物中心的整体收益和收益增长影响更大；另一方面，一个购物中心能采取什么样的租赁方式，往往无法由经营者单方决定，而是要受到市场供求关系、区域特点、购物中心所处阶段等因素影响。
本文着重探讨购物中心经营、管理中的租赁方式及租金收益、物业管理策略。同时，比较购物中心固定租金和扣点分成的优劣，分析保底分成的适用条件；指出物业管理费在三种方式下的计收要点；讨论有关购物中心租赁方式的一般策略，并着重探讨在空白市场开发建设和经营管理购物中心的租赁方式。
固定租金与扣点分成
购物中心的最基本的租赁方式其实是两种，固定租金和扣点分成，保底分成是两种基本方式的一种延伸方式；也可以分为固定租金和合作经营两种基本方式，再将合作经营(联营)分为扣点和保底分成方两种方式。固定租金方式简称定租，是指对在购物中心租用商铺的商户约定租金水平和租赁面积，然后在约定时期按租金水平乘以租赁面积计收租金的方式。租金水平是指单位时间单位面积租金，一般是按每月每平方米约定单位货币的数量，也有按每天每平方米约定的，但不管租金水平按月还是按天计算，通常都按月收取租金。值得注意的是在确定租金水平计算单位面积时，却有完全不同的两种测度方法：实用面积或建筑面积。表面上看，实用面积等于建筑面积乘以实用率，用哪种面积只是一种表达方式或换算关系，但由于牵涉到物业管理费和真实实用率以及商户心理因素等因素，用实用面积或建筑面积计租对购物中心收入影响有很大区别。
第一，计租面积的测度决定了物业管理费的面积测度。商铺的物业管理费通常按商铺租赁面积计收，即等于物业管理费水平乘以租赁面积，物业管理费水平指单位时间单位面积的物业管理费标准。在决定物业管理费水平时，一般用月作为单位时间，不受固定租金选取月或日作为单位时间的影响；单位面积的测度则要与固定租金的单位测度保持一致，即两者不大可能一个使用实用面积而另一个使用建筑面积。
第二，商铺实用面积很可能并不等于建筑面积乘以实用率。国内购物中心建筑实用率与国外的得铺率其实是有差别的，后者更接近商铺的真实实用率，关键在于实用率在国内往往是不准确的。一般来讲，用实用面积计算比较方便和准确，用建筑面积计算比较有利于购物中心方。
第三，使用建筑面积计算从行为心理学角度对购物中心经营有利。例如实用率为0.58，按实用面积收取的管理费是每月每平方米80元的话，按建筑面积就变成46.4元。从定价的角度可能更好理解商户的接受心理，在上例中，如果将46.4元取整再提一点定为比方50元，就比将80元按50÷0.58＝86.2元取整再降一点定为比方85元要好一些(参见表1《不同面积测度单位定价比较过程表》)。就是说，单位面积租金和物业管理费按建筑面积计算在感觉上处于比按实用面积计算较低水平。一般来讲，这种感觉上的误差比较适用于物业管理费的定价，而对租金定价的影响没那么直接。
图1
扣点分成方式简称扣点，也被称为合作经营或联营方式，是指对在购物中心租用商铺的商户约定分成点数和租赁面积，然后在约定时期按销售收入乘以分成点数计收租金的方式。扣点通常按月收取租金，分成点数用百分率计算，但通常用百分点表达，这也是“扣点”这种形象说法的来源。特别要注意按扣点计算时虽然只与销售收入和分成点数有关，没有出现租赁面积的因子，但实际上销售收入与租赁面积紧密相关。从商户的角度，如果是采用扣点的方式，商户有追求面积大的倾向，因为此时租金与面积无直接关系，商户主要考虑装修、道具费用和与面积相关的物业管理费；而购物中心方则对每个商户的面积有控制标准的，特别是对无法约定固定物业管理费水平的商户就更要控制其合理面积。一般来说，定租时商户(乙方)比购物中心(甲方)对面积的控制强度大，扣点时则反之；同时，扣点方式下物业管理费的收取方式也是制约双方对面积控制强度的重要影响因素。
除了上面对面积控制强度的不同情况外，对于购物中心方来说，定租与扣点这两种租赁方式各有利弊（参见表2《购物中心租赁方式比较》），主要体现在风险程度不同和管理难度不同。首先，定租由于约定了固定收益，购物中心方的租金收入受商户经营状况影响的风险很小，但很难享受商户经营增长收益；扣点由于只约定分成点数，购物中心方的租金收入直接与商户销售收入挂钩，受商户经营状况影响很大，但可能享受商户经营增长收益。其次，定租的计租方法简单，不需要更多的技术手段，管理比较便捷；扣点的计算并不复杂，但与之相关的诸如商户销售收入控制、分成结算等管理工作量加大，相应的技术手段和人力资源也要增多。
图2
保底分成及租金递增
为了平衡定租与扣点各自风险和收益的关系，于是出现了保底分成的方式。保底分成方式是定租与扣点的综合运用，是指对在购物中心租用商铺的商户约定一个固定的保底租金，再约定一个分成租金，按月计算两者取其高。通常保底租金与租金水平和租赁面积挂钩，分成租金与商户销售收入与分成点数挂钩。这种方式保证了购物中心收取的租金不会低于保底租金，回避了商户经营风险，又可以在商户经营收入增长到一定幅度时，分享商户的经营收益。表面上看，这似乎是一种两全其美的方式，但实际上是有得有失。经验表明存在如下“翘翘板现象”：就好象翘翘板一样，处于平衡状态的两端高度一定不会同时超过非平衡时高的一方，即如果采用保底分成方式，在与商户谈判时，保底部分一定不会比单纯的定租高，分成的部分一定不会比单纯的扣点高。换句话说，这种看起来两全其美的方式，在商户经营不好时，所收取的租金一定比单纯定租的少；在商户经营好时，所收取的租金一定不会比单纯的扣点高。所以，三种租赁方式的选取也是风险和收益的决策，虽然计算公式简单、计算因子不多，但对决策者制定租赁政策和管理招商团队的要求极高。禹来反复强调购物中心招商执行只是招商管理的主要工作之一（参见《购物中心招商管理》，载《中国购物中心》第53期），并特别指出购物中心商业规划与招商方案是招商执行中最重要的基础工作（参见《商业地产招商过程》，载《中国购物中心》第52期），其中就包含对租赁方式系统分析和综合决策的要求。
保底分成和扣点都属于合作经营或联营方式，购物中心采用这种方式增加了技术和管理难度，也可能会增加成本，但增加了促销的机会。
第一，购物中心要建立自己的POS系统，才能从技术上保证扣点的可操作性。
第二，如果实行统一收银或部分统一收银，需要配备相应的操作人员和管理人员，还需要与金融机构建立结算关系和现金收存关系。
第三，对于自收银的商户，特别是餐饮、娱乐等非零售业种，保证销售额的真实性和完整性的监督任务特别重，突出表现在防止俗称“飞单”的现象。
第四，税收安排比较复杂，操作不慎就会导致税务成本增加。比较定租方式，所有这些都直接增加了设备成本和人工成本。
所以，实行联营方式的购物中心，应该充分利用已经投入成本的上述技术手段，建立起有效的VIP体系和购物卡体系，而相比定租方式，联营方式的技术手段保证了建立这两个体系的可实现性。
此外，在实际经营中，无论采用哪种租赁方式都要事先约定租金增长办法。购物中心与商户约定租金增长办法时，定租一般是约定年租金水平增长率，扣点通常是按年约定百分点的增加点数，所以习惯上称为租金递增。租金递增幅度在国外主要参照通货膨胀水平和行业租金增长水平，国内的情况则复杂的多，主要取决于购物中心与商户的力量对比和市场竞争程度。在三种方式中，对于购物中心方来说，扣点比定租的递增风险大。
物业管理费及空白市场租赁决策
扣点以及保底分成方式在国内原本被广泛用于抛弃了购销模式而采用联营方式的百货行业，现也部分被购物中心采用。购物中心行业与百货公司有两个很大的区别：一是购物中心另行收取物业管理费，百货公司一般不单独收取物业管理费；购物中心提供公共区域装修而不负责店铺装修，百货公司不仅提供公共装修，通常还负责店铺的基础装修。这两点不同导致了购物中心在借用百货公司扣点和保底分成方式时会碰到商户对物业管理费和店铺基础装修费用的接受程度问题。在购物中心发展不够成熟地区，尤其是在购物中心空白城市，购物中心经营者在制定租赁策略和实施商户组合时必然会面临这两个难题。这里不讨论店铺基础装修费用，下面用一个购物中心空白城市在建设中的购物中心招商策略案例，说明租赁方式与物业管理费联合决策过程。
AMALL是一个建筑面积近20万平方米的购物中心，地处一个尚无购物中心业态的四线城市。招商团队在项目工程动工不久开始招商，在制定租赁策略时，遇到制定物业管理费标准的难题。
由于该城市没有购物中心，只有百货公司、综合超市和街边店，本地商户不能理解购物中心要收取物业管理费；由于该城市的经济欠发达以及项目处于初建状态，外地商户采取观望态度，处于强势也意在压低物业管理费水平甚或不同意另行计收管理费。
招商人员反映：
第一点，商户认为交了租金，为什么还要交管理费，在本地的其它商场都没收管理费；
第二点，商户认为收物业管理费也就几元钱，为什么购物中心要几十元的收，在街边店都不会超过十元；
第三点，不管购物中心收什么费，商家只管一共交多少钱。
因此，招商部门主张将物业管理费与租金合并计算，并且制定一个较低的物业管理费水平。商户的不理解可以理解，但招商团队中的不理解就令人费解，这种难题对于购物中心管理团队是无可回避的考验：考验管理团队懂不懂购物中心的基本运营规律，考验管理团队是为经营而招商还是招满走人。
决策者认为要招商首先要制定出符合实际的招商策略；而要制定出符合实际的招商策略，首先要统一招商团队思想认识。针对商户的三点意见，首先招商人员要明白购物中心不同于其它零售业态和街边店，用两句话就可以向商户说明白：购物中心所收的物业管理费都用于商户的经营环境，商家所交的物业管理费都可以通过由于经营环境的改善而收回来。同样的道理，购物中心决定物业管理费标准的依据主要是物业管理成本，在制定租赁策略时一定要让物业管理费覆盖物业管理成本；即便由于商户与购物中心的力量对比和当地的市场原因不能一步到位地执行，也要一步到位地制定标准，分步执行。更重要的是，决不能将物业管理费与租金合并计算，因为物业管理费与租金的税收政策及管理方式都不同，而且合并计算容易增加商户心理帐户反应。
最终，决策者基于物业管理费覆盖物业管理成本以及物业管理与租金分开计收的原则制定了AMALL的租赁方式策略：
一、根据实际情况允许采用三种租赁方式之一，制定出每一种租赁方式的适用范围和评估方法；
二、物业管理费收费标准按实际成本测算，先按一个稍低的水平执行，并明确这是招商人员不能自行决定退让的红线；
三、任何一种租赁方式都要单独标明物业管理费的固定标准，采用联营方式的商户不愿付固定管理费或不愿足额付固定管理费的，要进行专项评估并在合同中明确扣点收入中优先补足固定管理费；
四、建立自己的POS系统，并尽量要求商户统一使用这个POS系统。实践表明，以上策略保证了购物中心招商工作有序进行，也基本保证了购物中心的运营费用，至购物中心开业之际，取得了符合购物中心运行规律的招商成果，超额完成了购物中心收入预算。
成熟市场租赁方式策略
AMALL的案例说明在购物中心空白城市新开购物中心的租赁决策，一方面要因地制宜地综合运用三种租赁方式，另一方面要毫不动摇地坚持购物中心的基本运行规律。而对于成熟的购物中心或在购物中心成熟地区新开购物中心，经营者在决策租赁方式时按当地模式走即可。但是事情不是一成不变的，下面看一个成熟期购物中心租赁方式决策案例。
BMALL是一个建筑面积十多万平方米的成熟的购物中心，地处一线城市核心商圈。经营者在进行商户组合调整时，欲引进著名餐饮品牌W商户，双方合作的意愿都很强烈。但在商务谈判时W商户提出要采取扣点的计租方式，而此前BMALL全部商户都采用定租方式已十年了。管理团队在讨论W商户的要求时，有人认为BMALL一直采用定租方式，租金也处于持续上涨态势，而W商户虽然有相当强经营能力，但毕竟是其第一次进BMALL经营，与其经营业绩挂钩的收益不可控，不如收取固定租金比较保险；另有人认为如果收取固定租金，即便对方可能接受，能接受的租金水平未必能达到期望值，既然以选址严格的W商户抢在竞争对手前与我们合作，其销售收入会保持一定的增长水平，应该以争取风险收入为方向。双方争论激烈，最后达成了折中的保底分成的决定。但与对方进行再次谈判的时候，对方不同意保底，提出若甲方坚持保底的话，扣点就要往下调整。
摆在决策者面前实际上是在定租、扣点分成和保底分成三种租赁方式中选一的选择题，第一轮是在定租和扣点中二选一，第二轮是在扣点和保底分成中二选一。最终决策者决定采用扣点的方式，决策思路是：一、定租的优势是风险小，扣点的优势是能分享商户增长收益，在一个成熟的购物中心进来一个知名商家，应以博取最大收益为主；二、保底分成要降扣点，沿袭第一点的思路，宁肯多要扣点不要保底。决策者当时有一个基本观点：在一个成熟的购物中心，如果招商部门还要求商户保底，就根本不应该引进这个商户。实践证明，W商户开业的当月，按扣点收取的租金就几乎两倍于W商户当初不愿意接受的定租水平。W商户以后多年的租金支出都大大高于同期定租水平，以至于该商户另外一个品牌在BMALL开店时，宁愿定租，再也不肯采用扣点方式了。可见，一个看来简单的租赁方式也蕴含了基本的购物中心管理原理。
资料推荐名称：购物中心经营管理策略方案（80页）
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