刚刚过去的11月，万科肖莉的离职信引起了坊间热议，也由此引发了房企对于关键人才（专题阅读）流动风险的思考。特别对于成长型房企来说，“能人效应”普遍存在，一旦关键人才离职，往往影响企业正常运转，那怎么解决这个问题呢？
外部招募固然是出路之一，但由于在外部市场上该类人才往往比较稀缺，短期内很难招募到合适人才，因此，越来越多的房企未雨绸缪，通过自身人才梯队建设和后备人才补充机制，来规避关键人才离职对企业的影响。标杆地产D企的AB角人才管理（专题阅读）模式，值得行业借鉴。
一、AB角模式：基于补位和人才培养的人才管理模式
为建立健全商业地产人才梯队，防止关键人才流失给企业带来的不利影响，D企实施了AB角模式：在城市公司各部门或项目中，对于一些主要的管理岗位和关键的专业岗位，在明确A角为该岗位承担者的同时，在部门或项目内部确定另外一人作为其B角。通过这种方式，有利于减轻公司成员流动给公司带来的“震荡”。在AB角制度下，一旦关键岗位A角离去，由于B角掌握较多的信息，能够比较轻松地接替A角工作，可以最大限度地减少人员流失给公司造成的影响，同时为公司争取过渡时间。具体如下表：
AB角色分工
二、组织保障：“人力牵头+业务协同+高管参与”的分工协同模式
AB角模式的成功运作方式，不仅仅是单个部门的事情，而是需要公司上下都高度参与，为此，D企明确了“人力牵头+业务协同+高管参与”的三合一分工协作模式，具体而言：
（1） 人力资源部
人力资源部在其中承担统筹协调角色，主要组织制定各部门A角、B角培养计划，跟踪培养计划落实情况，进行A/B角考核及优秀A/B角评选工作。
（2） 各业务部门
各业务部门是AB角模式的具体执行和操作主体。主要配合人力资源职能部门做好部门A角、B角培养工作，跟踪、督促A角、B角培养计划的及时、准确实施，参与部门A角、B角考核及评选工作。
（3） 公司高管
公司高管是AB角模式的指导者。主要担任A角、B角导师，定期对部门A角、B角培养计划完成情况进行考核，定期与部门A角、B角进行沟通，及时了解A角、B角工作状态与心理动态。
三、运作方式：“锁定梯队规模和层级+高频多途径”的培养方式
在具体实施过程中，D企主要从两大方面展开：
（1）锁定梯队规模和梯队层级
D企针对城市公司不同部门人数及人员职级，规定了必须配置的A、B角色及条件：rencai
（2）明确高频多途径的培养路径，提升综合管理能力
在根据梯队规模锁定培养人员及要求后，D企特别重视通过制定有效的人才培养与开发计划，来合理地挖掘、开发与培养提升各部门A/B角的部门管理与团队带领能力，以及加强对下属的培养与辅导能力。为此，针对A/B角分别制定了完善的高频多途径的培养项目，如下表所示：
A角培养计划
B角培养计划
四、保障机制：严格考核+淘汰评优机制
在明确了上述培养项目后，D企据此形成了A/B角培养考核计划及保障机制，主要考核上述培养计划执行情况及成果。根据A、B角培养期各项成绩情况，进行考评，综合考核成绩总分为100分。
考核分为半年度考核和年度考核，其中半年度/年度考核成绩如低于80分，则进行留岗查看，并根据其具体岗位工作情况，予以调整A/B角角色。
年度考核成绩将作为年度优秀A、B角的评选依据。考核分数大于等于90分，可参加年度优秀A/B角评选，评选比例不可超过10%。年度优秀的A/B角，年度绩效考核成绩将给予5分的加分，并作为年度潜力人才、精英人才评选的重要依据，公司优先提供外部交流学习机会。
总之，D企通过设计基于补位和人才培养的人才管理模式，以“人力牵头+业务协同+高管参与”的分工协同模式作为组织保障，以“锁定梯队规模和层级+高频多途径培养”作为运作方式，辅以“严格考核+淘汰评优机制”的保障机制，最终形成了内部丰富的后备人才体系，从而有效的满足了企业快速扩张对人才的需求，也较好防范了人才流动风险，不失为一种有效的方式，值得行业借鉴。
