本文详解万达、华润、凯德、太古、中粮等地产大佬的物业管理体系，剖析其购物中心（专题阅读）运营管理（专题阅读）——精细化管理实践要点，有助于为运营管理者提供实操指导。
一、万达物业管理
经过三代产品的蜕变，具备成熟商业体系的第四代产品正在升级。
目前的万达广场形成“一主三次多辅助”的多功能复合体模式：
万达之所以可以如此快速发展壮大得益于企业对于资金、项目、租户等各方面的管控模式：
万达集团业务的管控模式从原先模块化管理——职能化管理——流程化管理的三个阶段
07年以后进入流程管控模式阶段，形成“集团+项目公司”的管控结构：
风险提示
1、快速扩张带来项目质量缺陷，后期维修面临一定的压力设计不精细。很多东西都需要整改、确定；工程施工质量不精。需要大量的时间和金钱进行后期维修。
2、对于地级市以下城市选择，可能面临当地购买力偏弱的局面：当地购买力有限，无法支撑大体量的商业项目；对于偏远城市的选择，可能造成品牌商家不够，主力店欠缺的局面。
3、人员配置无法跟上企业扩张步伐，导致项目管理失衡目前中国商业地产物业人才欠缺，短期培养无法满足企业的需求人员素质的参差不齐，滋生腐败现象的产生。
万达物业管控特点
组织机构：商管公司承担管理责任；
财务管控：年度预算，其中人力资源费用占比最大超过45%，能源费约45-50%，工程维护10%；
人力资源：自招，与专业外判公司结合。培训力度弱；
质量控制：ISO贯标，标准化流程。
二、华润物业管理
华润产品线与物业管理
“集团孵化型”的内生式发展促成华润具备两个相对稳定的产品线——“住宅+城市综合体”
城市综合体方面：万象城已经成为华润置地“品牌代言人”
华润置地采取”总部+城市+项目”两层管理制度，总部对于城市公司使用战略型管控模式，以指标考核作为管控落脚点
具体项目操作中采用矩阵式管理模式，对于运营项目实施灵活管理。
华润置地物业管控特点
组织机构：一个目标，两个责任人。物业管理公司对外虽然是独立公司，没有硬性考核指标，目前还承担华润在深圳的旧城改造、体育馆等项目的物业管理；物业组织结构为通常的六部一室；
财务管控：年度预算，物业管理成本约6000万，其中人力资源费用占比最大超过40%，能源费约30%，工程维护10%；
人力资源：员工自招，培训力度大；
质量控制：ISO贯标，标准化流程。
三、凯德商用物业管理
凯德商用旗下购物中心遍布中国的34个大中城市，横跨华北、东北、华中、华东、华南和华西等六个大区，总建筑面积超过400万平方米。目前，凯德商用在中国拥有并管理着嘉茂购物中心、嘉信茂广场、来福士广场等品牌，共53个商业地产项目，标志性项目包括：北京嘉茂购物中心·西直门、成都嘉信茂广场·金牛、北京来福士中心和上海来福士广场等。
愿景：持续创新 创造价值 ；成为领先业界的购物中心开发商、拥有者及管理者。
使命：通过综合性的管理平台，发挥团队的创造力和凝聚力，开发、并购、资产管理与改良，创造持续增长的资本价值。
管理架构
项目组织架构
物业管控
1、为新的商场和已运营商场制定机电设计指南
2、机电设备用房规划和使用
3、停车场管理系统（停车引导系统，停车场收银系统）
4、审查设计规划以确保符合设计要求
5、评定已开业商场的机电系统运行状况
6、更新已开业商场的SOP
7、修定营运审查标准
8、确认培训要求，推行即将开业和已开业商场的培训计划
9、推行在职培训
10、对新产品和新技术进行评估
11、推动已开业商场的节能工作
12、全国性集团采购
13、保持各项标准及消费指标
14、ISO9001和ISO14000认证
15、参与奖项
16、尽职调查
17、商场设施管理
18、开业计划制定和开业支持
19、制定消防安全和突发事件管理的SOP和指导方针
20、共享盘管理
21、环境追踪系统
根据相关DOA权限，ETS主导中国及区域招投标，控制相关成本。
统一外委合同模板及起始时间以便统筹管理。
通过相关网站系统监控能源消耗
每月各项目填报相关水、电、燃气消耗数据至新加坡ETS能源监测系统，以便能源消耗监控。
全国统一培训和工作计划
项目相关物业KPI考核指标：
1、安全；
2、能耗消耗（水、电、燃气消耗比上一年度下降3%）；
3、预算执行；
4、租户满意度。
考核对象：CM、OM
四、太古地产
太古地产继承了英式血统——追求长远、精益求精
定义：在交通枢纽核心，以创新设计建筑、高品质管理物业所组成的一流商区
商场：品质在于细节，成功在于严谨——太古商场六要素
城市综合体管理专家管理方向
酒店：延续太古精益求精的理念，量身订造——服务个性化、文化融合性
“慢”在建筑设计——创新才能成就经典
五、中粮地产
愿景：通过商业物业管理服务为提高附加价值，使其成为城市综合体开发领军者、提升区域生活质量及带动经济成长之引擎。
定位：为提供全面的物业管理服务，并成为资源整合与时尚传承之平台。
策略：深化城市综合体物业营运能力，奠定厚植发展能量；协同开拓国内市场，蓄积传承经营知识能力。
六、国内标杆企业物业管理对比借鉴
凯德商用
1、企业性质：外企，流程管控，绩效为先
2、高度集权化管理、精细化管理、模板化的管理，全国统一的政策推行及培训，确保项目物业相关品质的一致性。
3、全国及区域性招投标降低相关成本，
4、其片面追求成本控制，与目前国内物业现状存在脱节，相关服务标准需重新审核。
参考借鉴
1、矩阵式高度集权化管控架构管理
2、精细化管理、模板化的管理
3、全国统一的政策推行及培训，确保品质
4、全国及区域性招投标降低相关成本
5、电子化平台办公，指令发布与资源共享
6、能源监测系统
7、商业物业部各部门职能
8、技术支持部：对各业态物业需求、动线规划、交通组织等各方面提供专业意见，主要服务于项目前期技术支持；总结审定环境、安防、客服各专业商业SOP流程。
9、运营管理部：对各项费用测算方式、参数进行精算，监督预算执行情况；确定商业项目检查制度，对商业项目定期检查，监控服务品质。
10、综合事物部：掌握行业动态、竞争对手信息、法律法规，汇总相关重要文件、后勤保障、制订商业物业培训计划，对商业项目定期培训，品牌推广，人才渠道合作。
原资料名称：购物中心精细化管理实操指南（244页）
下载地址：http://down.winshang.com/show-76315.html
