1、购物中心就是个人贩子
做购物中心的人是一个人贩子，是贩人的，你把人贩进来，贩给不同的商家，是你的本事，进来一个顾客，贩给服装商买了衣服，贩给了餐饮，吃了饭，贩给了电影院，看了电影，这就是你的本事。作为购物中心，就要让人很方便地进来，人家要是走到跟前还不知道这是购物中心，你就错了。所以怎么把人吸引进来、服务好、侍候好，为商户引来不同的客源，这是我们的实质。
做购物中心要把人贩好，你就要注意业态构成及招商。购物中心的招商是有度的，在购物中心招商的时候，要考虑到购物中心的渐进过程，就是购物中心的成熟是渐进的。我要进行预算，购物中心开出来以后，第一年的客人每天大概是多少。假设第一年估计一天来三万个人，养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢?你要先估算一下。第二年达到四万人了，第三年可以达到五万人了，当你达到五万人的时候，你还能拿第一年的店铺接待客人吗?人山人海，客人不会高兴的，这时候你就要把品牌多起来、店多起来，这就是根据人流的情况，开始开店的时候，店铺的数量少一点，鞋店开几个、服装店开几个、餐饮店开几个，要算好。所以，业态的构成及招商的根本，就是根据不同的阶段来规划购物中心。
2、购物中心管理架构设置要有效
购物中心管理组织及管理架构非常重要，购物中心是做生意的，你招进来的商户，你花钱就要有限，你花钱是固定的，因为人家的租金是固定的，你的物业管理费也要分摊的，你替商户节约管理费，他就感谢你，你浪费管理费就是犯罪。所以购物中心就要用最精干、最有效的组织及架构来管理购物中心。
精干高效原则
凯德（专题阅读）模式，他们一个购物中心只有5—8万平米的购物中心，管理人员不超过三、四个人，这里不算两大部分人员：保安人员很多，这是中国特色，新加坡的8万平米的购物中心，只要5个保安;清洁这块肯定是外包的，他们设备维护是自己人，这个是包不出去的，这是最值钱的家当，要自己管好。至于说维修、每年的维护，专业公司来进行维护，比如你买的凯利空调，凯利来维护。
专业分工原则
能外包的就外包，我们中国人的观念就是多子多孙多福，其实这是最不好的想法，我是这样想的，如果自己养一个人一块钱，外面包一块五，你宁可包出去，你招一个人进来，工资一千块钱，外面包一千五百块钱，但是你进来这个人，一个月打一百块钱电话，使用你的纸张一天五毛钱，使用你种种的资源，算起来远远不止一个月五百块钱，他要使用你的资源，因为是你的人，所以这些东西有些人算不过来，他说这样便宜，我们自己养的人才800块钱，人家聘一个保安要1200块钱，但是你800块钱还要给人家涨工资，到年终还要发钱。保安公司你多省心呢，到年终你也不用给钱的。员工就不一样了，今天看你高兴了，递过来一个条子，让你签字，你不就要花钱嘛。明天看你生气，谁都躲你远的。所以购物中心要算大钱，不要看小钱。
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围绕主要职能而设原则，重点强化招租及市场推广
购物中心的中心组织架构基本是一个总经理管四个部门：租赁部，租赁部就是招租，随着时间的延长，你加密的过程，利用资源的过程;物业部，管好你的保洁人员和保安人员;企划部;财务部。除了四个主要部门外，还可根据情况设有行政和信息技术。
美国西蒙大区的经理下面就只有四个人，他一个月就开着车到他管辖的店去逛，比如管两广，一个月就在广东广西转，唯一的工作就是店长叫过来，两个人喝喝咖啡、聊聊天，就这点事。但是我们这里总经理就要有秘书、有司机，所以财务部跟你的办公室管内勤，我们弄一个文具、发个服装还要人管。所以这些机构都可以合起来。
新加坡凯德，租赁部管招商、商户资料统计、法律事务;物业部管维修、维护、停车场管理;市场部管现场管理、企划形象推广，现场管理就是店面形象管理，购物中心会限制你这个店里从哪里到哪里的部分是你的，你如果出来你就违反法律了，但是有一条，三八线里面的这一部分你办任何事情必须经过我审核，这个就由市场部来管，不仅仅是推广，还有一个形象设计的作用。财务部管租金收取、出纳。
北京华贸中心，招商部负责分业种招商，租户资料统计，大租户管理;华贸天地有一个18万平米的大租户，所以他们购物中心对这个大租户有一个公关工作，我们很多的购物中心做一个主力超市，有一万五千平米，这就是大租户，大租户不是谁都能管的，指定一到两个人管，这个人要参与到大租户的管理工作当中;物业部负责维修(外包)、维护(外包)、停车场管理，他们的外包是请的香港的公司;营运部负责现场管理、综合协调，就是每天的巡场工作;财务部负责财务的相关工作。
这三个模式当中大家都可以看出来，一个是外资的，一个是中外合作的，一个是内资的，从管理模式上，我们可以看出，部门设置基本差不多，管理的倾向性不一样，比如新加坡的管理模式，相对来说比较注重我们讲的推广、商户的招租，那么，华贸的模式比较注重客户管理，华联的模式比较注重店装和招租，就是现场管理，说到底就是对客人的管理，各个模式有它的不同。
3、购物中心收支模型
财务管理(收入模型与预算管理)，购物中心的收入模型、预算管理非常重要，因为租金是有限的，所以怎么样进行管理、把财务做好，这是购物中心第二个要素。
购物中心的收入分为三部分：租金收入、物管收入、企划促销收入。企划促销收入是比较大的一块。
支出：内能源及运营费，租金及利润、企划支出。
我们首先要把物业管理费的收入和支出对应起来，电费的消耗、水费的消耗、能源的消耗、人员的维护维持要正好与我的物业管理费的收入相称，以支定收。
租金收入主要是成本折旧、装修折旧、一部分利润，比如每年5—6%的资产递增，成本降低换来租金收入。
企划收入可以作为购物中心人员的激励，购物中心这一部分的收入如果多的话，我可以激励你。
从盈利点来说，我们可以从租金收入和促销收入当做我们的利润点，前面的物业管理费最好是收支平衡。
管理人员做预算的时候要有一个指导思想，什么都想赚钱就不好了，哪些应该赚钱，哪些不应该赚钱。
