从吸客到留客:购物中心如何做阶段性品牌调整?

2015年04月15日10:47
核心提示: 购物中心经过一段时间的运营管理后,所配置的业态业种租户及品牌组合也处在生命周期不同阶段的变化中,而消费者的偏好需求与时尚潮流也在变化,这些因素将驱动购物中心或被动或主动地进行阶段性品牌调整。

  购物中心专题阅读)经过一段时间的运营管理后,所面临的市场环境将是今非昔比,所配置的业态业种租户也处在生命周期不同阶段的变化中,而消费者的偏好需求与时尚潮流也在变化,这些因素将驱动购物中心或被动或主动地进行调整。

  一、购物中心品牌调整的前提

  购物中心调整提升前必须考量的内容:

  

  购物中心调整实施过程中的基本策略:

  

  二、购物中心经营周期重点调整策略

  按照一般规律,一个购物中心经营周期分为培育期、成长期和成熟期。

  第一阶段:培育期的商业管理

  经验表明,一个新的购物中心从开业到冷场,大约只有一周时间。购物中心开业一周以后,基本上都会面临着一个甚至长达1至2年的相对冷场的艰难时期。稳场,就是使购物中心平稳发展,不至于出现大量的租户退租、抗租、掉铺的现象;不至于出现客流锐减、管理不善、品牌专题阅读)被毁的局面。所以,稳场是商业管理在开业以后的最主要工作,也是最艰苦的工作。

  培育期的工作方针:以消费者导入为核心,以消除影响顾客消费行为的负面因素为标准, 以提高顾客消费概率为目标,尽可能缩短培育期的时间。

  培育期的主要工作是“吸客”,即吸引“陌生”客流;成长期是“稳客”,即稳住“回头”客流;成熟期是“留客”,即培养固定的“忠实”客流。

  一般情况下,一个可出租面积在10万平方米以上的购物中心或者数10万平方米的大型城市综合体,平时每天的客流要达到3-4万人左右,周末要达到7-8万人左右,才可能支撑租户的经营期待。所以,客流是一个购物中心可持续发展的首要因素。商业管理公司的任务,就是尽可能扩大客流量。这个时期的工作重心,就是要想方设法提高区域内的消费概率。

  第二阶段:成长期的商业管理

  租户调整的基本原则:这个时期的租户调整,就是招商工作中讲到的“二次招商”和“持续招商”。招商工作贯穿商业管理工作的全过程,租户的调整也会贯穿始终。

  租户的调整,是基于这些原因:

  1、竞争环境的变化。旧有的竞争对手在不断地调整竞争策略,采取新的竞争措施,引进更有竞争优势的品牌;同时,新的购物中心可能出现,竞争是一个动态的过程,谁能把握主动,就能立于不败之地;

  2、消费者的需求的不断变化。随着客群的增加,需求的多元化矛盾就会更加突出,如不及时调整品种与品牌,就不能满足不断变化的消费需求;

  3、租户经营的变化。有些租户经过冷场期的考验,证明其经营能力、管理能力和经营业绩数据等不足以支持其继续经营;有的租户虽有实力,但其经营的品牌对购物中心的客流贡献很小,对主流客群的吸纳力很弱;有的租户不服从统一管理,有经常违规现象等等。而这些数据的来源正是通过日常经营数据的累积、对比和分析得来。

  主动调整应遵循如下三个基本原则:

  

  第三阶段:成熟期的商业管理

  成熟期是指购物中心的品牌扩张和提升的时期,也即商业物业的增值期。 经历了稳场期的磨合和成长期的打造,其基本客源已经比较稳定,大多数商户经营进入了良性状态,它们的租金缴纳能力稳步提高,购物中心在区域内乃至所在城市和业界已经具有一定知名度和品牌,商业物业项目进入良性发展阶段。 但是,这个时期距离投资方(物业持有人)的投资回报预期还很远,根据投资方的租金预期,必须适时提高租金水平,而商户要缴纳更多的租金,就必须需要更多的客源,需要更多的客源,就需要购物中心吸纳更广泛范围的顾客,要吸纳更大范围的顾客,就必须提升其自身的品牌影响力。

  该时期商业管理的工作方针是:以提高购物中心的品牌为核心,以提高消费者的忠诚度为标准 ,以物业的增值为目标,围绕培养顾客忠诚度,做好顾客的增值服务,进一步提高购物中心的品质,完成租金调整任务。

  成熟期的关注重点:

  

  三、上海龙之梦业态布局的调整

  开业之初,上海龙之梦选择以自主经营为主,计划引进国际一线品牌,但并不成功,位置空缺,一些小品牌也支撑不住纷纷撤离。于2006起,龙之梦开始进行大调整,最初由龙之梦自营的百货、超市、书城等八大业态,如今基本上被品牌主力店与专卖店和所替代。

  

  2006年3月龙之梦放弃自营龙盛超市,引进家乐福;2006年5月地下一二层的“龙兴百货”变成了永乐电器卖场;地下一二层铺面的化妆品、黄金珠宝区域被置换成时尚服饰品牌专卖店。家乐福、永乐为龙之梦及专卖店的进驻,有效提高人气。

  C&A、H&M、MANGO品牌专卖店替换龙之梦百货区域和专卖店区域,其他各个层面的百货区域基本全部由品牌专卖店取代。

  

  龙之梦原有的业态以持有经营的龙之梦百货、龙旺美食、龙盛超市、龙强书城等八大业态,如今已全部被取代,购物中心内的品牌调整比例已超过50%,长宁区中山公园商圈在2008年前只能是一个区域性商圈,无法引进国际一线大牌入驻,龙之梦的“模拟招商法”也注定失败。

  (1)起步期调整

  【2003年:投资30亿】自营龙之梦购物中心总投资将近30亿左右,面积达32万平方米,由民营企业投资建设并管理经营。

  【2005年12月18日:开业,0租金】龙之梦开业,采用零租金的捆绑式招商,其中超市、百货、书店以及美食4大业态为开发商自主经营。

  起步期:投资近30亿元、完全自主经营百货、超市、书城等八大业态。由民营企业长峰地产集团投资建设并管理经营,因其优越的地理交通优势,家乐福、沃尔玛等外资巨头均主动要求进入,但却均被拒之门外。

  (2)困境期调整

  【2006年3月:开业面积不足一半】经营不善,开始转型,经过3个月的惨淡经营,龙之梦宣告购物中心品牌开始调整。签约家乐福,放弃自营龙盛超市,引进零售家乐福。

  【2006年9月:加快业态调整步伐】百货业比例缩小,餐饮、娱乐、服务业比例大幅增加。2006年10月,引进主题玩具城,开店率达到80%,永乐电器进驻龙之梦。

  困境期:缺乏运作经验、经营遇冷、招商面临困境、开业率不足一半。长峰地产集团缺乏商业运作经验和资源,自营的百货、超市运营管理较差,无法起到主力店的作用,在优越的地理条件下未能解决招商问题,导致经营状况惨淡。龙之梦开始着手业态调整。

  (3)转型期调整

  【2007年:龙之梦国际大厦开始投入运营】“龙之梦大厦”凭借区域交通体系,吸引不少企业入驻。2007年3月,租金实现翻番,日均客流量量超过8万人,随着写字楼企业的不断入驻,办公人群的增加,以及通过品牌调整,实现租金翻番。2007年12月,嘉德商用收购中山公园龙之梦50%股权,并取得该上海项目的经营管理权。

  【2008年:与时代华纳签约】引进5星级电影院,并增加购物中心的休闲娱乐设施。2008年12月,龙之梦万丽大酒店开业投入运营。2008年12月,龙之梦购物中心实现销售营业额19.3亿元,比上年16.4亿元销售额增长11.76%。

  【2009年:步入相对平稳期】嘉德商用掌握龙之梦经营管理权,专业的商业运营管理公司对龙之梦进行进一步的品牌档次调整、主力店更替、以及更为鲜明的功能区域划分。

  转型期:引进专业管理团队,转型休闲MALL,项目开始盈利。凯德商用接手管理龙之梦,迅速进行业态调整,将餐饮、休闲娱乐等服务性业态提升到40%,同时改善部分硬件设施和购物环境,逐步摆脱自2005年开业以来人气始终不旺的现象。

  (4)稳定期调整

  【2010年:平稳发展期】品牌档次继续调整、主力店更替。

  稳定期:城市综合体复合功能展现,实现租金翻番,龙之梦发展步入稳定发展期。随着龙之梦办公、酒店的投入运营,项目整体档次得到进一步提升。龙之梦商业、办公、酒店三大功能相辅相成,形成真正意义上的一站式生活中心,龙之梦开始步入稳定地发展道路。

来自:微信号“商业地产学院”
关键词:运营管理 品牌调整 品牌组合 上海龙之梦 自主经营
运营管理
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