一、主力店存在的有利因素与不利因素
1.有利因素
综合性商业项目的成熟期一般为三至五年， 主力店的引进， 有利于从人流带动和品牌号召、提升商业价值，加快项目整体的成熟进度。
主力店不仅能消化较大的商业面积， 而且签约时间长， 是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。
（2）聚集人流，带动消费：
主力店本身就是品牌， 都有很强的集客能力， 而且主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，可将项目周边一定范围内人流聚集，引领并带动消费，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。
（3）品牌提升，形象深刻：
主力店本身就很成熟，有非常好的品牌形象，可以提升整个项目的品牌形象；
（4）广告效应，助于宣传：
主力店本身就有很强的广告效应， 不管是它自身的品牌拉动还是自身的集客能力， 还有自身投放的质量很高的广告，都对商业地产项目有很强的广告效用；
（5）带动商圈，物业升级：
知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球， 刺激住宅铺位的销售， 以及对中小店群的招商；同时，也能影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。据AC尼尔森公司公布的研究数据显示， 由于能够提供生活上的极大便利， 基本上每个大主力店每成功进驻一个商区，都能使周边的商铺增值50%以上。不单单是商铺，在短期内，随着目前人们居住要求及便利的提高，周边的房价也将实现不断增长。
（6）商圈升级，业态互补：
随着主力店进驻，整个商圈档次也跟着提高。许多商家都以非常清楚地认识到，“价格战”、“质量战”等在这些主力店面前已完全失效。为了逃离关门的厄运，只能另谋出路，寻找差异化。 这样就促成了商圈内不同业态的互补。 会出现一些与主力店相配套的商业业态，进而形成一个新类型的商圈。
（7）依附效应，共同成长：
“大树底下好乘凉“。许多商家清楚地意识到，依附效应将带来的好处。以沃尔玛为例，在其没进驻之前，周边的一些中小型超市、商铺原来门庭冷落，但是有了沃尔玛的到来，现在其生意相当火爆。主力店对一些小的商家和品牌有明显的带动作用。
2.不利因素
（1）死亡圈效应：
主力店进驻，必将产生一定的“死亡圈效应”。在带动整个商圈升级、物业升值的同时，周边一些中小型店铺也随之面临关闭的厄运。铺租涨价，租金翻倍，客流丧失都将成必然，甚至有可能将整个周边商业都推倒重来。
（2）自营业态遏制周边业态：
目前许多主力店在主力业态的基础上，为聚集人流，刺激消费，附加了许多自营业态组团。例如瑞典宜家，在其卖场内开设了咖啡厅，快餐店，书店等多种休、购、娱业态，这样不仅对周边的相同业态出现竞争，甚至导致倒闭，这样一来遏制了周边多种业态的发展，同时也对整个项目的整体发展造成了一定影响。
（3）目标重叠，削弱效益：
主力店与周边店铺所经营的商品或目标顾客容易出现重迭， 最终造成恶性竞争， 削弱整体效益。由于家乐福的进驻，周边的店面租金上涨了30%，有的店面通过差异定位，还可勉强支撑；但是经营者，只能面临关门，甚至是有的店面长期租不出去，租金效益降低。
二、去主力店过程的一般规律
去主力店在区域上有明显的梯阶层次，首先在核心商圈和一线的商圈开始，然后住进二线强的城市；在商圈层面来看；需要的是一个成熟的商圈，因为在成熟的商圈才达到这么高的选择程度。另外。对人流的依赖相对来说弱一些。
在项目层面上，一个郊区的购物中心（专题阅读）或新区的购物中心进行去主力店化是非常难的，一方面商圈的消费者很少，急需要这种能够吸引客流的传统主力店，再有，因为次主力店定位比较高，都是精品化、专业化的，包括品牌定位、形象定位、后续服务，所以相对于传统客流的主力百货店有一个比较高的层次。
这在成熟的商圈进行二次调整的时候需具备的条件。比如万象城，从经营的角度来看它和传统购物中心的主力店的作用相比还是有很大的差距， 万象城是成熟的购物中心，对于主力店的依赖已经是可有可无的。
再举个例子,最早的深圳中信城市广场，是2002年开业的，当时开业的时候可出租面积是6.8万平方米，吉之岛和新屋百货两个店占的面积就超过4.5万平方米，再加上影院，以及肯德基、麦当劳、星巴克、必胜客这样的店，要产生租金的惟一一个的调整方向就是去主力店化。
三、去主力店发展趋势
业态多元
上海恒隆广场的富安百货撤场，是一个很典型的去主力店的趋势，当然还有其他的因素和偶然的原因，主力店走了之后反而业态更多元、更丰富了，商品的种类更多了，品牌的丰富度更多了，就是对于这种在同一个业主下对品牌的细微差异，很敏感的人群产生了巨大的吸引力。 其中，有一个共同的特点，去主力店化或者次主力店化的购物中心多数发生在区一级的购物中心， 发生的地点集中在一线和二线城市，要成熟的商圈，不是说哪一个购物中心都有条件进行去主力店化。
次主力店
购物中心的去主力店化背后有一个很深刻的原因，不只是业主和百货或综合超市双方的一种市场上的博弈， 表面上看是此消彼涨的一个过程， 实际是资本收益和生产经营的收益割裂的问题，尤其最近五年非常明显，实体店经营的收益越来越低，产业的利润远远低于资本利润。在这样的情况下，购物中心必须要吸引更高收益的店。
实体的百货经营尽管是一种租赁经营，但还是有一定资产的投入，比如说前期的装修、内部设备设施的完备等投入也比较高， 在这种情况下百货公司也发生了分化， 就是不轻不重地依托资产的零售经营毛利率已经很难支撑了。
百货公司向两方面分化：一是重资产化，二是小型化。因为经营的利润中资产在增值，所谓的物业资产在增值，一种是纯粹的资产增值，这在最近五年非常明显，还有一个是通过零售的经营提升了资产的价值， 提升了资产在资本市场上的价值， 传统的百货店获取的仅仅
是零售经营的收益， 纯粹的资产增值收益是不能够分享的。 通过零售经营增加了物业资产的价值，来源于经营提升增加的这一部分资产的价值，传统的百货店也没有分享，在这样零售利润越来越低的情况下就促成了百货公司和综合性的大型超市往两极分化，一方面进行重资产化就是自建购物中心，自己经营，这种情况下几种收益都可以分享。另一方面是进行小型化和主题化，这意味着更加的轻资产，初期的投入更低，连锁的规模就更大，进一步获取规模经济的收益，把生产经营的利润追求到极大化。大的百货公司连锁到十家很吃力了，而一个小的主题百货店连锁到二三十家初期的投入低、 对品牌的控制能力也强， 规模管理的成本降低，规模收益也在提升。
次主力店有一个明显的好处是占地面积小，明显小于百货公司，1500平方米的自主店可以做到相当的规模。这是传统百货公司的板块组成部分，包括家俬、电器、化妆品逐渐从百货公司分化出来，变成专业店，在这种情况下对于购物中心来说次主力店的选择非常多，可以把他们在一个传统的主力店组合了，也可以选择次主力店。事实上一组相关的次主力店的组合就起到过去一个传统主力店的功能，去主力店可以，去主力店的功能不可以，所以这是一种功能的替代，这是次主力店化的一个先决条件。
次主力店面积明显缩小，租期明显缩短，因为次主力店连锁化经营能够创造更高的销售毛利，负租相对更高，这也是一个双赢的结果。
传统的百货店和传统的综合超市在购物中心位置上的布局是一个单一的租户，经营的空间必须要集中，分散成一组次主力店进行布局就可以在楼层位置上进行灵活的分布，把购物中心的人流进行一种均匀的引导和分散。
去主力店一个最大的前提条件，要找到能够代替主力店功能的一组次主力店。次主力店也可以用一组标准的租户或配套的租户进行组合，担当某一种次主力店的功能；再有就是区域内的零售资源要丰富。
原资料名称：购物中心主力店的经营与发展
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