干货悦读｜购物中心学好这些经营辅导技巧，可有效提升商户销售业绩！

　　在存量商业时代，购物中心招商本不易，稳商就更加重要。因而，各大购物中心开展有效经营辅导工作势在必行。

　　经营辅导是指商业运营管理者对商场内的店铺，在经营方面进行的相关指导、建议或者下达的改进要求。经营辅导的目的是深入了解品牌经营短板，发现问题及时采取措施，针对性解决商户问题，改善商户经营现状，增强商户经营信心。

　　那么，哪些商户需要经营辅导呢？经营辅导要点是什么呢？如何辅助商户进行改进与执行呢？如何评估经营辅导的效果？

　　1、哪些商户需要重点辅导

　　（1）新入驻品牌需要持续关注

　　·新品牌对商场客群消费结构及消费习惯不了解，处于培育磨合期；

　　·新开业品牌无VIP积累，会员招新方案需充分准备；

　　·消费者对品牌相对陌生，开业前期的活动筹划至关重要；

　　·员工的服务意识和服务技能较弱，尽量新老搭配，以老带新，不断培训。

　　基于上述原因，新品牌开业初期要打好基础，避免后期陷入低迷。因此，要自签合同开始，持续关注辅导6个月。

　　（2）预警品牌需要重点辅导

　　需要预警的品牌具有以下特点，需要及时给予经营辅导：

　　·品牌租售比在商场同业态连续三个月排名后三位，出现两次以上（含）延迟缴费；

　　·经营管理异常：商户人员和货品严重不足；

　　·以书面或其他形式提出退铺、降租商户，列入重点预警商户。

　　2、经营辅导要点

　　（1）通过经营分析，发现异常商户

　　·经营质量分析

　　通过日报表、周经营分析、月度经营分析报告、节假日专项分析、经营预警分类管控表，发现销售平效、租售比、贡献率异常商户。

　　·经营趋势分析

　　通过日报表、周经营分析、月度经营分析报告、节假日专项分析、经营预警分类管控表，发现客流、销售同比环比异常商户。

　　·商户承受能力的租售比区间

　　·象限图综合分析：

　　A-第一象限，经营情况好，承租能力强，属于商场内优质商户，特别是越靠近右上角商户。

　　B-第二象限，经营情况良好，承租能力强，有租金提升空间，特别是越靠近左上角商户。

　　C-第三象限，经营情况差，承租能力弱，特别是越靠近左下角，对于长期处于该区域商户应做好储备资源。

　　D-第四象限，承受着较大的租金压力，却创造不出较高的销售，对于部分较好商户应予以辅导，帮助其提高销售业绩，反之做好预警方案。

　　3、改进与执行

　　（1）人员培训

　　·规范商户早晚会会议内容，保证所有当班员工完成标准的交接工作，准确传达商场早晚会会议内容；

　　·要求每个品牌均要有完善的销售技巧、服务意识，货品管理等培训手册，让员工熟知商品的材质及优缺点、洗涤保养方法，商品的尺码款型，保证所售商品符合顾客需求；

　　·关注品牌人员编制是否齐全，保证员工培训的持续、有效。

　　（2）货品管理

　　·库存管理：需保证充足、丰满的现场陈列，在活动期间，需提前根据销售指标，补充货品，减少因尺码不全等因素影响销售；

　　·畅销款管理：商户需每周、每月重点关注销售占比80%的货品数量，在每季上新期间，需保证每周的新款到货量，从而提高品牌销售；

　　·库房管理：定期整理库房，保证畅销款位置拿取方便，滞销款及时返仓，减少无效库存。

　　（3）企划活动

　　·宣传和氛围：需保证商户每档活动均有POP促销展示，包括层板条、店内立牌，如有大型活动，可利用商场立牌、DM单页、吊幔、侧旗、DP点展示、LED、墙体广告等资源扩大宣传；店铺自身可通过电视、报纸软文、公交车身、公交车站等资源进行宣传。

　　·SP活动策划：针对品牌的特点制定吸引顾客的促销活动，增加成交率、拉动联单率、提高客单价，每档活动，至少提前一个月沟通确定品牌活动；

　　·特别PR活动预约：重点品牌的全年搭展计划需要提前安排及争取，对于场地、宣传资源提前协调及部署；

　　·活动执行：当活动确定后，要制定销售指标、补充库存、增派人员等，确保活动效果。

　　（3）会员营销

　　·会员邀约：针对货品上新速度及活动情况，每月定期进行老顾客邀约，准备顾客到店礼，深入了解需求进行定向邀约，切不可让顾客感到反感；广场监督品牌定期整理会员信息、大型活动电话邀约到店，定期短信祝福及活动信息推送，加强对各类会员群的管理，提升顾客粘性；

　　·新会员拓展计划：各品牌要针对客层，定期推出不同的拉新活动，对于新会员需要重点维护，发觉潜在需求，为下次成功复购做好基础；

　　·资源共享：要善于发掘同客层不同业态的重点品牌，找寻会员资源可以共享且可以满足顾客不同需求的联动资源。

　　4、效果与评估

　　（1）短期效果评估

　　周期：一个月左右

　　·商场招商营运副总按照楼层，组织责任人对所辅导的店铺进行一个简单的短期效果评估报告;

　　·若租售比高于本业态平均值或业态承受租售比，则对其进行进一步观察或再次沟通了解详情，研究下一步实施方案；

　　·若租售比低于本业态平均值或业态承受租售比，则继续落实辅导方案，稳定其销售。

　　（2）中期效果评估

　　周期：一季度左右

　　·商场总经理按照楼层，组织责任人对所辅导的店铺进行一个详细的中期效果评估报告;

　　·若租售比高于本业态平均值或业态承受租售比，则对其进行深入分析，搞明白是管理、货品、人员有问题，还是品牌不适合，前者赶快调整策略，后者要为以后招商调整提供借鉴；

　　·若租售比低于本业态平均值或业态承受租售比，找到其优缺点，以便取长补短，提升销售。

　　（3）远期效果评估

　　周期：半年左右

　　·商场总经理组织所有营运人员召开一个系统的长期效果评估报告，按照业态进行同比、租售比大排名；

　　·针对每个业态后十名，要逐一分析，让责任人汇报辅导详情，针对问题要有具体解决措施，对其列入预警商户，随时做好调整准备；

　　·针对每个业态前十名，也要分析做得好的原因，及存在问题，并对该方案进行优化，以便其他商户借鉴。

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