伊藤洋华堂：
线上线下都要让顾客高兴
伊藤洋华堂中国董事长三枝富博：
到今年为止，我来中国已经19年了，每年我都会给很多人发出我的新年贺卡。在今年的贺卡中我写道：“虽然零售行业都不是改变人生的大事，因为我们的努力，能够给客人带来更加丰富多彩的色彩，也能够给客人带来更加幸福的生活。”零售行业首先要从卖场出发去考虑，站在顾客的立场考虑，这是零售行业从业者应有的姿态。”
现在的新型消费者，有多方面的追求，但是他们的追求越多，他们厌倦的速度就会越快，所以零售行业必须提高自身的应对和变化能力，并从两个方面入手：提高自身水平、应对顾客需求变化。
在接下来的时代，电子商务和实体零售业两者必须要进行融合，才能更好地应对顾客的需求。现在很多人都觉得电子商务是非常有前景的，所以很多人也在借着这个方向改变自己的经营，我们不应该盲目跟随其他人的脚步，我们必须要站在顾客的角度，研究顾客的需求是什么，应该从哪些方面着手，进而提供丰富的生活选择。
对于我们来说，最大的战略就是要做好由变化而来的应对，我们现在的竞争是被顾客选择的竞争。今年我们提出了三个口号——让顾客更加喜爱、更加欢欣雀跃，更多更由衷地说出谢谢。
作为零售行业，我们就是要让顾客产生感动。只有通过人的服务，才能让顾客产生感动，零售行业是人的产业。我们的目的就是要通过我们的问候，通过我们的微笑，通过我们的待客服务，让顾客心情愉快，让顾客觉得心情更加美好。如果达不到这个目的，那么无论是电子商务还是实体店，我们都没有完成自己的责任和义务。
成功商人的姿态就是要让顾客高兴。为达成目标，我们必须将每一位员工都看做原石，拼命打磨每一位员工直至散发出光彩，并让每一位员工彻底实施这样的理念。
国美在线：
三环节开放布局全渠道
国美在线营销副总裁黄向平：
国美在线最近一年都在实践O2O全渠道的战略。就零售业而言，O2O肯定是大势所趋，关键是怎样进行融合。
过去两年，国美的声音不是那么大，2013年比较低调，2014年有了一些声音，我们一直在精耕细作。到2015年，中国O2O市场规模有望达到2211.6亿元，虽然整体的增速会放缓，但是仍将达到31%左右，整体规模增加仍非常快。
国美的O2M全渠道零售是什么?将线下渠道和线上渠道用移动互联在中间串联起来的全渠道布局战略，希望构建从搜索、下单、提货到支付的消费场景。
国美在线的O2O是三个环节。线上“1+1+N”拓展、线上渠道+移动终端+社会化点上联营、供货平台。我们认为，未来的销售平台，更多的是以社交为导向的社交平台。线上渠道，也不仅是国美在线自身的网站，自营和平台我们非常开放，跟天猫、亚马逊、当当等都是非常好的合作伙伴，线上构建开放式的全方位平台。
线下渠道是全国布局，国美门店一级、二级继续拓展，其他商场超市的家电、地方连锁也纳入国美O2O渠道拓展，比如物美家电已由国美代运营，目前全球最大的零售巨头也在跟国美谈家电运营合作。
国美O2O推进的基石是什么?一个就是供应链。家电和3C供应链，国美在线应该是最强的，整体是3000多亿元的盘子，京东家电3C规模就是五六百亿元，国美的溢价能力平均做到比京东低三到五个点，我们有更多的选择。
供应链不仅仅是采购，也包括物流体系和信息化体系。国美的信息化也是非常开放的，一二级系统面向很多核心供应商开放。
支撑国美O2M的三大法宝：物流、用户体验、大数据。目前传统零售企业在互联网化和电商（专题阅读）化的大数据系统方面，国美属于相对领先者。我们认为O2O的融合，未来思维观念的改变关系推进效果，包括线上线下甚至经销商的思维观念。同时，所有渠道的中间环节将越来越少;未来的营销是一个社交的时代，人与人之间处于营销过程中，如何让消费者和零售商之间建立互动是关键，未来商业是“粉丝经济”，未来的C2B定制是大势所趋;利用移动互联和大数据等工具和手段，可以让我们走得更快。
在“微店”方面，国美已经进行了一个布局。笔者认为，做O2O模式不会有太大区别，主要是看谁的资金实力更强、整合的能力更强。
经过一两年的精耕细作，国美在线用业绩验证了战略的正确性：国美公司上市部分是10个亿，线上整个2014年的增幅是72.7%，第三季度是百分之百的增速。
乐友孕婴童：
以单品管理和自营作支撑
乐友孕婴童创始人、首席执行官龚定宇：
乐友孕婴童是1999年诞生的电商企业。在那个年代，大部分客户希望在门店里购买商品，因此乐友从网上到了线下。这可以说是2014年前的第一次O2O。
很快在若干年里，我们建立了400多家门店的网络。因为有电商的基因，从一开始乐友就实行“单品管理”，是100%的会员制零售商。然后在若干年以前，乐友开始了自有品牌产品的发展，走专业链、跨地域、直营的模式。
由此，如今进入O2O线上线下全渠道的年代，乐友并没有很多需要额外多做的事情。
自O2O推出后，在2014年“双11”的时点，乐友业务翻了10倍，线下销售也提升了60%，最重要的原因是得到了较多的市场宣传。但在O2O领域，我认为截至目前表现出的还是一个以门店零售为主的店铺，O2O只是简单地把零售业抬到了跟纯电商可以有更进一步竞争的阶段，在今后成本的竞争上，只要国家税收政策仍向电商倾斜，预计还将有更多传统商家入局电商，特别是若未来电商企业都不用支付增值税和关税，实体零售商会有更多来自“双重标准”的压力。正视O2O给行业带来竞争力提升的同时，政策方面也需要统一标准。
实体零售企业的O2O转型是被电商逼出来的，零售企业由此必须走向单品管理、走向自营模式。O2O应该是所有零售企业在电商年代生存下去的必经之路，但是这条路彻底打通之后，又会面临什么局面，改变其实才刚刚开始。
安德利百货：
打造本地生活服务网
安德利百货副总经理陈刚：
安德利是一家区域性的超市、百货和家电零售商。2013年、2014年互联网、电商对安德利有冲击，但是冲击不大。
这也是一个很奇怪的现象。因为安德利虽依然是经营传统百货和传统超市，但是自营比例很高，占到80%的比重，甚至百货里也有自有品牌商品，所以在差异化特色经营下，对电商的价格冲击不是很大。
但是，安德利现在也在热情地拥抱互联网，这是因为我们对互联网的理解，互联网不再仅仅是一个工具，还是一种新的商业模式，互联网给整个公司的管理方法和组织架构，甚至思维等都带来了革新。
最近两年，安德利百货在探索O2O上做了一些探索：第一是把线下的商品和网上做了一个打通;首先做的是支付的打通，现在超市的商品也已经打通，百货商品还没有打通，因为百货虽是自营，但此前没有实施单品管理，我们计划在2015年上半年把单品管理做完之后再做百货商品的打通。我们认为，纯粹的线上线下商品的对接，对我们公司来说意义不是很大，因为作为区域零售商，做直接的B2C商品电商，可能竞争力不如京东、淘宝，也不如国美、苏宁等。
关于安德利O2O的定位，下一步将利用互联网的方向，打造安徽当地的生活服务网，我们希望通过完成这个工作，使当地的消费者只需要安装APP，就可以解决购物服务，比如，家政、招聘、餐饮、娱乐、洗衣等等，通过APP解决所有的生活服务需求。
第二，利用现有平台开新门店，比如降低开店成本的“微型超市”，员工成本很低，但经营商品很多，目标顾客针对性特别小，比如说在学校、医院旁边等等，有的大学城可能有10万个学生，有的一个学校就有二三万人，借助于互联网开类似这种店。目前，借助物流和实体店的支撑，第一家店已开出来了，但还没有达到预期。
安德利百货O2O的方向是坚持围绕消费者体验做挖掘，围绕供应链后端做挖掘，加强自主品牌的开发和研发，力争在区域市场成为当地消费者离不开的一个门店。在当地，消费者利用我们的手机前端，或者互联网的网站解决生活中大部分的需求。同时，安德利供应链的开发主要将围绕物流和自有品牌方面继续做社会化和品牌化拓展。
我们现在什么都在做尝试，用心尝试，希望最后可以做到“乱拳打死老师傅”。
世纪天乐：
O2O需要结合企业特点
世纪天乐商业管理集团副总裁王翠荣：
动物园商圈具有特殊的意义和地位，北京市政府对动批商圈进行转移，光耀东方收购该项目之后，光耀东方董事长李贵斌当时就提出我们要主动求变，动批网因此应运而生。
动批网体验广场致力于专业的服装批发平台，只针对服装的细分市场，在此升级过程中，我们跟原有的世纪天乐商圈客户对接较多，世纪天乐服装市场有3000多家商户，很多品牌有自己的加工厂和自主品牌。动批网打造的O2O，线下在北京西客站附近有一个商业面积12万平方米的实体体验广场，提供商品展示；线上给入驻体验广场的商户提供免费网络营销服务。
原来的动批商圈客户自身不具备网络营销方面的能力，动批网整合资源，让商家零成本投入，公司两年之内全部免费，搭建平台做物流配送、做仓库、提供安全购物环境等所有事情都由我们来完成。商户只需致力于把商品做好，保障低价，我们提供购物中心的全方位体验感。同时，我们针对自己的销售群更多地做批发，一年几百亿的流水，给商家设置权限，卖家只针对批发客户。我们还给大VIP客户设置权限，既满足批发行业的需求，同时又避免了零售商担心盗版问题。
所有的O2O都受流量点击的困扰，怎么解决？我们在北京、上海、山东、山西都有自己的线下实体店，公司提出“百城百店”概念——在优质客户选出来的城市设立体验店，同步网上下单，线下实现，以此来加强动批网打造后期的优势。
O2O需要结合企业特点，把企业的长处体现出来。走出批发行业服装平台O2O的特色是动批网的定位。
酒仙网：
线下90％，线上10％
酒仙网酒快到总经理贾婧峰：
酒仙网每年营业额达30亿元，我们基于酒仙网的资源整合酒企以及酒类零售店铺，以及用户品牌，基于平台帮助用户寻找身边酒类的可靠店铺，包括一些老商品。
过去酒类行业有不太好的现象，在餐饮消费中抬高价格，基本上是电商价格的两倍，甚至是线下店铺价格的1.5倍左右，我们希望提供可靠的销售平台，并且把价格真正降下来。酒快到项目从2014年开始做，应该是中国酒类O2O惟一的项目。
O2O代表线上线下两端，在真正的O2O进程中，线下的部分其实占有90％，线上只有10％，因此更重要的部分是把线下工作基础做扎实。
支付宝：
感受O2O不断前行
支付宝O2O事业部资深专家方侠：
O2O的由来较简单。支付宝O2O事业部成立于2013年9月。阿里一直在推进O2O，O2O早期是信息的O2O，大家现在熟悉的是点评网，当时阿里做的是口碑网，用户可通过获得线上餐馆信息进行线下消费。到后来的聚划算，O2O把信息变成了交易，线上直接支付线下实际消费。
2011年，支付宝做了很多新的支付方式的准备，当时智能手机没有达到2014年70%的普及率，很多人不知道如何用手机支付，所以2011年支付宝做O2O没有做起来。
直到2013年上半年O2O才遇到了重要的发展节点。当时，我们真正能感受到O2O来了。原因是2013年的“双11”，数据也可以反映手机用户已经快速增长，很多消费者直接可在手机上完成购买。在这个趋势下我们马上意识到，要把O2O方向继续下去。2013年9月，支付宝O2O继续启动。
O2O的另一种理解就是一个“O”是碎片化，一个“O”是线下的互动。是把线上跟线下结合的过程，模式是固定的。
2014年“双12”发生的现象众所周知，“双12”首先是O2O的一个节点，并不代表“双12”当天做出了多大业绩，对于不同行业我们采取的解决方案不一样——打车可能会用滴滴、快滴，去超市可能是手机扫码支付;自助收货机则用声波支付交互，还有餐厅挂号、医疗挂号、充值、送小孩上学等，各个行业和各种服务需求都有一些不同的方案探索和试验。
2014年“双12”支付宝和线下2万多家实体门店做了一次O2O的尝试，此前我拜访很多商超老大遭拒，他们是觉得我们把他们的生意拉走了，而这次“双12”之前我可以拜访他们了，我们已经做到了把线上客流拉到线下来。“双12”实践下来，所有参与活动的门店当天销售都实现了往年店庆或春节前才有的业绩。
第二个现象，顾客里以前“买黄金的大妈”又出现了，这是我们没有料想到的，在“双12”这一天新增了几千万的用户。当然，线下商户也冒出来一些系统和信息化落后的问题，因此接下来O2O的深化也考验着商户的系统。
我们也在尝试做“智慧商圈”，具体怎么做?首先利用目前的数据基本分析人群的消费属性，让消费者进行付款，之后可以让他添加到服务窗，进入商户的自留地。我们可以提供精准的预订、点菜、买单等行为;也可以精准地发放会员卡，做会员营销，把顾客变成粉丝。
未来O2O是一个时代的改变，是任何人都改变不了的趋势。支付宝作为阿里面向O2O的其中一个方式，是一个整合资源的工具，零售商不一定自己从零开始做，在平台上可获取很多需要的信息。
