苏宁云商集团北京公司总经理助理车洪亮
苏宁云商：
以顾客全方位体验为核心
苏宁云商集团北京公司总经理助理车洪亮：
苏宁在2010年上线了苏宁易购这一线上部分。刚刚开始做的时候，各行各业都认为如果做了互联网，线下原有的店面有可能会成为包袱。
但是，随着线上苏宁易购不断的持续推进和发展以及对消费者的不断了解，我们发现若仅有线上，从消费者的角度看是不完整的。只有真正做到线上线下的融合，也就是说O2O的模式，才能给用户提供一个全方位的完整服务体验。
2013年，苏宁有了一个“大动作”——把整个线上线下价格进行了统一。这是基于2012年苏宁历时一个月的一场“实验”——苏宁通过人为促销，把价格进行了线上线下统一的尝试。
一个月后我们发现，消费者到门店后看到价格和线上是一样的，能体验到更好的服务，消费者不受线上线下价格因素影响，只需考虑哪个渠道更方便；并且消费者只要来到门店，基本上没有出现过“回去再找一个地方下单”的情景。这坚定了苏宁2013年线上线下价格统一战略的出炉。
2013年，苏宁还进行了集团更名，由以前的苏宁电器更名为苏宁云商，这也是为了告诉消费者——苏宁不光做电器，也很明确地进入全品类领域。现在，超市商品、百货商品，包括母婴商品都已经在操作。并且为实现线上线下的融合，苏宁把后台系统进行了打通，所有消费者在门店都可以买到任何一种在苏宁线上销售的商品。消费者去到门店，想购买某一款门店没有展示和陈列的商品时，苏宁可引导他在线上了解产品，并可直接在线上购物，然后送货到家。
苏宁也在考虑线上线下融合的另外一个重要方面——服务。为此，苏宁目前做了几项尝试：一、消费者一旦对商品不满意，可就近去实体店进行退换货；二、苏宁利用实体门店，抓取离消费者最近的门店，直接从门店库房出货，让所有门店充当“快递点”，实施线上下单到收货只要一个小时的“极速达”服务；三、消费者在网上购买商品以后，若对产品不了解，可预约实体店专业人员上门指导产品操作以及进行产品讲解；四、消费者若习惯线下购物，苏宁提供“微购”服务——消费者利用苏宁的APP在去实体店之前还可与销售人员预约，选择以前接触过或习惯的、接待满意度高的某位销售员。
目前，苏宁易购在整个北京已经全面实施“极速达”服务。2014年“双11”期间，北京虽然有APEC会议的交通限行，但苏宁最快的配送时间是26分钟，这些都是苏宁O2O较好融合的表现。
大润发飞牛网事业拓展部及物流配送部总经理袁彬
大润发飞牛网：
围绕顾客的“四轮”驱动
大润发飞牛网事业拓展部及物流配送部总经理袁彬：
大润发的O2O全渠道创新起步于2013年6月，与有13年电商（专题阅读）经验的我国台湾Uitox共同投资成立飞牛网，并于2014年1月16日正式上线运营。
飞牛网做的是自营全品类的综合零售购物网站，与拥有千亿级规模采购量的大润发共享供应链。但截至2014年年底，飞牛网注册会员已达到200万，自营商品项数16万SKU，并且还在持续快速扩充中。消费品类包括生鲜品、快消品等都已上线，其他日用百货、家电、时尚、母婴等各类商品本来在大卖场领域也是大润发的长项。
电商运营起步都较难，创业难度及经营成果均超过预期，飞牛网开局之年的销售额就超过了2亿元。目前，整个大润发母公司高鑫零售集团对飞牛网非常看好，日前还新增5亿元投资用于飞牛网的继续拓展。（线下）门店的实体货架有限，我们希望用飞牛网的“无线”货架加上大润发的“有线”货架形成深度融合的O2O模式，依托大润发全国300多家实体门店资源，以顾客为核心，打通线上线下，进行全渠道的经营。
O2O的定义很多，飞牛网对O2O的定义是：利用互联网技术，把线上线下的商品流、资讯流、资金流、物流串联起来，完成交易活动。
大润发飞牛网O2O目前在全国有四种拓展形式：
第一种模式，生鲜O2O。2014年12月27日，飞牛网生鲜在上海已试运行，实行半日送达。我们的特点是在门店生鲜仓库基础上增加1000多平方米的电商生鲜仓库，两者连在一起，供应链既供应门店又供应电商。上线4天，飞牛网生鲜接到全上海各地区客户的订单量破千。
第二种模式：“门店商品放到网上卖”，飞牛网网上订货，门店作为仓库发货的O2O。大卖场基本上以快消品为主，物流配送半径不大，要做全国市场就需在全国建很多仓库，但借助大润发的门店则无需如此。按规划，门店仓库发货O2O将在今年春节以后陆续在全国上线。到2015年上半年，飞牛网将完成全国21个省的门店作为发货仓库，同时从华东区辐射到全国29个省市。
第三种模式，门店电子屏的O2O，“网上商品门店卖”。飞牛网将在大润发门店铺设一部分电子屏充当“虚拟货架”，供应在实体店平日销售不大但有实际需求的商品，并提供送货上门，供消费者选择。
第四种模式是“千乡万馆”的O2O计划。大润发门店较多，但不能覆盖全部市场，于是在大润发服务不到的社区、乡镇……采取跟喜士多合作的方式，开设“喜士多云超市”，开设飞牛网体验馆，把无限的网上销售送到顾客家门口。
王府井百货集团副总裁、首席信息官刘长鑫
王府井百货：
“N+1”模式打造新型百货
王府井百货集团副总裁、首席信息官刘长鑫:
王府井百货2014年开始全面进行全渠道建设。公司聘请了麦肯锡和IBM做战略规划，确定了公司全渠道的发展目标。在内部，这是王府井百货的“第三次创业”。
王府井百货的全渠道是“N+1”模式：“1”指54家实体门店，“N”是所有基于新技术的新渠道构建——包括WEB端官方购物网站、WEB端平台旗舰店、移动端WAP商城、微信商城、APP应用、导购电子工作台、店内自助终端以及24小时虚拟货架。因此，王府井百货的全渠道是以实体店为基础，线上多种渠道共同搭建王府井百货线上线下的融合。
“同一个顾客、同一个王府井”是王府井百货全渠道的目标，无论从何而来都是统一的身份；无论到何处去，都是同样的体验。为做到这一步，需要全面构造八大能力——渠道获客、会员管理、商品管理、供应商管理、营销管理、支付管理、交付管理、服务管理能力，基本涵盖日常经营和管理以及需要的各项技术实力在里面，但在全渠道体系内，都面临重塑以及创新定义。
八大能力是通过五大产品线实现的——掌上移动端、移动工作台，双店模式，专属管家、本地交互。
全渠道零售是数字化变革，最核心是人（用户）、货（商品）、场（渠道）之间的匹配，所有的努力都是在正确的时间、正确的地点，把人和货匹配好。
在日常经营过程当中，面对用户越来越碎片化的消费时间和消费行为，没有全渠道而只有实体店是很难填充顾客的碎片时间的。
王府井百货自身模式是实行全国连锁，在区域内的布局较广泛，借助于全渠道平台，把“门店仓”建设起来，通过“门店仓”辐射的半径延伸10公里、20公里、30公里，使得54家门店都能够同时延展自己的服务圈，相当于王府井百货又同时开了N家店；比如王府井百货成都店的云店就可以辐射四川省消费者。从商品角度讲，借助云店销售实体店没有的库存品牌和商品，比如用导购Pad销售店内断码断货款。
王府井百货全渠道转型路径是采用定义“里程碑”稳步推进而非简单定义“销售目标”完成的。整个转型计划三年实现目标：2014年是王府井百货O2O的元年，现在有25个项目同时在进行，2015年1月1日上线了一部分，2月1日、3月1日还要上线一部分，上线之后对于卖场的营销会有显著变化。
王府井O2O通过什么落地？重点渠道包括虚拟专柜、门店云店、导购移动工作台、微信渠道、移动端、APP、单品管理、全渠道顾客服务体系、门店仓配货以及验货集货、集团统一支付平台、大数据平台等。
全渠道建设过程中要整合各方资源来借力发展。在传统行业中，我们主要研究两件事——商品和人，其实没有真正抓住本质。互联网转型中，最重要的是整合和跨界。
全渠道经营不是一个项目而是一种新的经营方式和管理方式。
导购员是连接用户的第一触点，提升导购员的能力和素质才能作用于卖场的服务，但现在确确实实被忽略了，尤其现在很多导购员从属于厂家，并没有真正盘活商场资源。全渠道建设要非常注重挖掘导购员的资源，通过培训、授权、激励、利益驱动等来提升导购员的素质。
互联网时代是数据资源的争夺战，数据是核心资源，王府井百货积累了属于自己的用户、商品、卖场的高质量数据资源，这是创新盈利模式的重要资产；各类第三方基于营销、金融、基础设施建设的切入点试图获取人、货信息，要有甄别能力，尤其是人和货打通的数据是企业的重要资产。
零售业O2O全渠道是“术”不是“道”，真正的“道”还是我们自身的经营能力，其中的难点也有很多，思维方式、工作习惯、专业能力的转换会影响落地执行的质量和效率。
百货的线下经营是主体，做全渠道过程当中更多的是把主体如何发挥得更好；百货的线上空间也很大，十分看好盘活线上的未来前景。
三胞集团商圈网：
做O2O智慧商圈
三胞集团商圈网副总裁、乐语通讯副总裁朱伟：
三胞集团思考O2O是在2011年，当时并购了中国十大百货之一的南京新街口百货。并购了南京新百以后，我们发现当时新街口寸土寸金，想扩大面积很难。而当年淘宝“双11”的巨额销售数字给了我们很大启示。
2012年年底，三胞集团投资成立了一家公司，叫“商圈网”，其中有雨润集团、新百、金鹰、德基以及南京秦淮区政府一起投资，公司定位要做商圈的O2O。
我们选择了被誉为“中华第一商圈”的南京新街口。新街口一年有1000亿元的销售规模，苏宁中华第一店、王府井百货商贸店、中央商场、南京新百、金鹰国际都聚集在1平方公里之内，核心区域日均客流量达50万人次左右。
传统商业跟实体智慧商业和商圈的差距在哪儿？后者最重要的是两点：一是线上企业能够准确追踪到客户的信息，浏览网页，买了什么商品，送货到什么地方，能够完整地记录下来，当客户在打开电脑时，会很精确地推送给你，传统商业无法追踪到客户；二是实体商业无法有效地通知到客户。
那传统商业如何追踪到客户？如何通知到客户？
目前南京新街口已经在试点，效果非常不错。我们做“3个1”——1张大网（精准营销）、1个平台（有效运营）、1套工具（引客到店）。
“1张大网”——我们在新街口安装了无线WiFi，通过各种激励手段吸引用户手机等移动终端接入，现在56.7%的人使用了无线网络。用户上来之后，就直接成为我们的会员。目前，累计注册会员超80万，每月产生200万人次使用。链接到我们，我们知道客户的信息，积累用户行为数据，同时可以根据用户的时间、地理位置等推送广告。
“1个平台”，我不认为每一家企业能够给线下不同的实体商家提供一个标准，线上可以，但是线下绝对不可以。新街口有一万个小商户和40家大型商业综合体，每家情况不一样，业态差距太大。商圈网的平台做两件事：第一将所有企业能展示的信息精准推送；第二已经有系统的客户直接对接。
“1套工具”，我们在商圈里做了移动互联、信息系统、物流配送，也有自己的支付卡。目前商圈网每天在新街口商圈有10万个人UA，30万个PA。全国做十个商圈的话就远远超出淘宝的规模，这也是中国下一个10万级的市场。
大商：
“天狗网”只做移动端
大商集团副总裁、天狗网CEO刘思军：
“天狗网”刚刚起步，但本人在电商领域做了很多年，到大商8个月的时间，相对来说大商集团是更加传统的一个百货零售企业。
首先要承认实体零售存在落后的经营模式：第一，它的会员其实是松散的管理，靠“卡”;第二，很多商品不是单品化管理，银联的数据、包括百货公司的数据都管不到单品，知道“某一个专柜卖什么东西”，但是“消费者买的什么”并不掌握，这让(商场)在做营销的时候，其实没法做。但恰恰有些商品需要精准营销，做电子商务一定要打价格战，用户的心理就是看价格。
2014年“双12”期间，大连所有超市全部加入“双12”的活动，就是价格战，虽然是50块钱的折扣，但很多消费者愿意搬个板凳排2个小时队。
天狗网做电商，一定是单品建立起来，我们会把所有的营业员发展成跟网站的店小二一样。营业员的管理体系是相对比较好的，我们有信心，我们让出租车司机用好，我们的营业员更能用好，包括商品，我们已经做了很多试点，很多流程已经做完，现在都在实施过程中。天狗的商品是营业员用手机拍的，我们只做移动端。
大商O2O要解决的问题就是商业电子化，就是把所有的单品，原来不具备单品交易记录的商品搬到线上来。我们现在不谈未来大的构想，我们把自己当成创业，先活下去，第一步是在线化。
天狗网也一定会打价格战，一定会在整个区域内，包括全网比价格，用价格倒逼商品销售。现在的销售完全是市场导向，不是你赚多少钱，而是消费者能接受多少钱，用这样的方式倒逼，这与很多概念一点关系没有，消费者就是看价格。
另外，从金融方面考虑，天狗网不是一个创业公司，而是在1000多亿元销售的体量上做公司，天生具备了做金融的基础，我们要做一件事情，就是把百货业态中的储值卡，怎样激发更多的具有吸引消费者的作用出来，做出很多金融类产品出来。中国银联也和天狗网达成了战略合作，我们在金融方面会推出很多实用的动作，比如依托银联庞大的数据进行销售的空间就非常巨大。
步步高云猴：
依托实体店整合供应链
步步高云猴数据公司CEO杨军：
2014年10月29日，步步高在长沙正式发布云猴平台，这是步步高在2013年12月26日电商上线之后，经过近一年的战略梳理后进行的电商平台升级。
步步高有400余家全业态门店，一年的进店客流有近10亿人次，年成交笔数近3亿，有3千多万的会员。湖南省有9000亿元的销售，步步高目前的零售额是270亿元，已经做到了湖南省的零售冠军。
目前电商企业和实体店在做同样的事情——搬货大比拼、打折大甩卖、发红包，做完“双11”再来“双12”。电商平台没有为中国商业带来更多的创新探索。在实体店的转型逻辑中，我们认为消费者和供应商，以及合作伙伴，包括零售商自身都应该要达成共赢，那样才是成功的探索。
电商企业给实体店的警醒是什么？有两个方面：一个是用户流量的把握;一个是供应链的整合。
基于以上描述，步步高对O2O战略的理解是希望把握线下的3千万会员，把握一年3亿笔的成交用户。
步步高整合云猴，发展三大核心产品——积分支付、个人消费金融和预付费业务，通过平台整合，链接步步高的消费者和商户;同时在这个平台上，开展第三方团购与预订、广告与流量运营两大核心服务。
云猴会打造一个本地商业的互联网化大平台，会把顾客——步步高在湖南拥有占总人口60%的会员资源提供给中小客户，同时会建立十大能力提供给联盟商户。十大能力包括发行会员卡、开店平台、广告推送、顾客的精准筛选、支付等。
云猴也会拥有自己的支付品牌，将打造两个产品：高币积付通和乐通券，前者目前在湖南地区已和部分银行实现打通，后者是云猴3.0推出来的通用的支付券。
对于实体企业来讲，技术是非常重要的支撑，步步高董事长王填已宣布步步高会在云猴平台上投入10亿元，其中一大部分将用于技术平台的打造，包括交易平台、供应链整合、流量和大数据以及O2O。
云猴上线两个月的成绩——目前用户是65万人，上线以来还没有做大面积的推广，用户获取成本非常低，平均成本没有超过10元。
2015年，我们要发展1千万的用户，到现在移动端的订单已超过35万单，当然每天的订单量不是很大，因为目前整合到平台上的服务不够多，接下来会把洗衣、洗车、家政、彩票等植入，今年计划要做500万的订单。目前整个高币支付的积分池里有6千万，如果今年拿到支付牌照，预计年内将达到5亿元的高币支付。
覆盖近50个类别的行业目前有7800家生活联盟，这是云猴的“金箍棒”;另外还有3900家便利店联盟。
我们认为，实体零售商拥有最大的资源是流量，其次是实体零售商供应链不比线上电商企业差。流量是整个云猴平台发展的关键。
2015年，云猴O2O大平台在线上PC端加移动端会把云猴“特色馆”全部建立起来，打通门店的O2O，包括手机支付、扫码购、周期购等都在门店落地。同时也会整合升级步步高自身的供应链体系，云猴本地购自营B2C将整合集团酒类、果品、海鲜水产、干货、坚果零食、肉类等“六大金刚”自营商品。
