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不是实体店不行了|而是你的实体店不行了

核心提示: “行”的百货,到底需要具备什么要素,为什么就它能行?如果把它们最特色的元素,通通带进你的实体店,又会产生什么化学反应?来吧,知己知彼,百战不殆。

一、伊藤洋华堂(拓展选址信息):单店销售超沃尔玛4倍

晚上9点半的成都春熙路,各大商场百货都是准备打烊的状态,唯有伊藤洋华堂仍然一片生机勃勃。

这家日本百货在中国不仅没有水土不服,反而经营成全球单店之王。据中国连锁经营协会2012年数据,伊藤洋华堂在中国的单店年销售额为5.76亿,如果只算其在成都的五家门店,这一数字则是11.4亿。

相比之下,大卖场业态的沃尔玛和家乐福单店销售额分别是1.47亿和2.08亿,而百货业态的王府井和银泰这一数字则分别是7.71亿和5.44亿。

众所周知,日本企业对服务和细节最是“鸡蛋里边挑骨头”。但也正因为如此,他们的百货超市才会是全球实体零售业的常胜将军。

伊藤洋百货成功秘诀

1、聚焦每平米的价值

伊藤洋华堂的打法,与家乐福及沃尔玛等零售连锁公司不同,它并不靠规模效应取胜,而是更聚焦于让每平方米产生更多价值:一方面降低损耗,另一方面,则是增加销售。

(1)及时替换销售量低的产品

华堂要求商场每个楼层每周都要有新变化,将销售量低的产品换成更受顾客喜爱的产品。

(2)不停更换销售方案

华堂商品部每天不停开会、出方案,不仅随时调用销售数据分析哪种产品卖得最好,而且还要提供商品长期跟踪销售记录。

同时,商家们还必须根据季节性等特点,拿出销售预案。

(3)根据产品功能相关性摆放商品

商品的摆放也有讲究,不根据品牌类别做简单摆放,而是还原生活场景,根据产品功能的相关性,将商品周全地陈列出来。

在其他超市,可能需要跨几个功能区去购买的商品,伊藤这里可以一处购齐。

2、创造进攻型经营体制

进攻型经营体制,不是单纯打折,而是创造引导顾客需求。这意味着在进货及供应商管理上,揣摩顾客的想法,提供差异化货品及服务。

华堂的进货选择标准,是看商品有没有特点和吸引力,喜欢追求别处没有的,甚至是一些新面孔商品。

比如西昌牦牛肉干最初进入四川,采用的是常规真空包装,68元一斤的价格一直卖不动。

成都华堂中国董事之一、曾在商品部任职的陈适找来产品试吃,发现口味其实很独特,就建议供应商做散装,提供试吃,让顾客觉得值再购买。现在它成了成都卖得最好的牛肉干之一。

根据消费对象和经营定位,华堂商场的商品选择也很讲究,吃、穿、用商品经营面积的比例是3:4:3。

3、基于用户体验的微创新

(1)细节为王

(2)鲜食至上

可以说,门店竞争力之源就在生鲜,而生鲜竞争力之源在差异化。伊藤洋华堂生鲜商品的差异化主要体现在三个方面:味道、鲜度和价格。

然而引进陌生产品往往也伴随着风险,一些顾客并不知道如何烹饪它们。

食品部便采用了“生活提案”的方法,每天派人在卖场中现场制作这款新品,并将成品拿给顾客试吃。

“生活提案”的方式被广泛用于伊藤的各个卖场,在北京的华堂商场,寿司材料、韩国泡菜、海鱼鱼子的售卖区,都会竖着指导消费者如何烹饪产品的宣传板。

(3)洞察用户痛点

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来自:赢商网
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关键词:盒马鲜生 伊藤洋华堂 宜家 胖东来 百货
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