晚上9点半的成都春熙路，各大商场百货都是准备打烊的状态，唯有伊藤洋华堂仍然一片生机勃勃。
这家日本百货在中国不仅没有水土不服，反而经营成全球单店之王。据中国连锁经营协会2012年数据，伊藤洋华堂在中国的单店年销售额为5.76亿，如果只算其在成都的五家门店，这一数字则是11.4亿。
相比之下，大卖场业态的沃尔玛和家乐福单店销售额分别是1.47亿和2.08亿，而百货业态的王府井和银泰这一数字则分别是7.71亿和5.44亿。
众所周知，日本企业对服务和细节最是“鸡蛋里边挑骨头”。但也正因为如此，他们的百货超市才会是全球实体零售业的常胜将军。
伊藤洋百货成功秘诀
1、聚焦每平米的价值
伊藤洋华堂的打法，与家乐福及沃尔玛等零售连锁公司不同，它并不靠规模效应取胜，而是更聚焦于让每平方米产生更多价值：一方面降低损耗，另一方面，则是增加销售。
（1）及时替换销售量低的产品
华堂要求商场每个楼层每周都要有新变化，将销售量低的产品换成更受顾客喜爱的产品。
（2）不停更换销售方案
华堂商品部每天不停开会、出方案，不仅随时调用销售数据分析哪种产品卖得最好，而且还要提供商品长期跟踪销售记录。
同时，商家们还必须根据季节性等特点，拿出销售预案。
（3）根据产品功能相关性摆放商品
商品的摆放也有讲究，不根据品牌类别做简单摆放，而是还原生活场景，根据产品功能的相关性，将商品周全地陈列出来。
在其他超市，可能需要跨几个功能区去购买的商品，伊藤这里可以一处购齐。
2、创造进攻型经营体制
进攻型经营体制，不是单纯打折，而是创造引导顾客需求。这意味着在进货及供应商管理上，揣摩顾客的想法，提供差异化货品及服务。
华堂的进货选择标准，是看商品有没有特点和吸引力，喜欢追求别处没有的，甚至是一些新面孔商品。
比如西昌牦牛肉干最初进入四川，采用的是常规真空包装，68元一斤的价格一直卖不动。
成都华堂中国董事之一、曾在商品部任职的陈适找来产品试吃，发现口味其实很独特，就建议供应商做散装，提供试吃，让顾客觉得值再购买。现在它成了成都卖得最好的牛肉干之一。
根据消费对象和经营定位，华堂商场的商品选择也很讲究，吃、穿、用商品经营面积的比例是3：4：3。
3、基于用户体验的微创新
（1）细节为王
（2）鲜食至上
可以说，门店竞争力之源就在生鲜，而生鲜竞争力之源在差异化。伊藤洋华堂生鲜商品的差异化主要体现在三个方面：味道、鲜度和价格。
然而引进陌生产品往往也伴随着风险，一些顾客并不知道如何烹饪它们。
食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在卖场中现场制作这款新品，并将成品拿给顾客试吃。
“生活提案”的方式被广泛用于伊藤的各个卖场，在北京的华堂商场，寿司材料、韩国泡菜、海鱼鱼子的售卖区，都会竖着指导消费者如何烹饪产品的宣传板。
（3）洞察用户痛点
